logo

Loeng nr. 1 Strateegilised äri põhialused.

Organisatsioon, äri- ja ärisüsteem.

Kolm võimalust integreerida äriorganisatsioonid äriruumi ja peamistes ärisüsteemides tänapäeva maailmas.

Ärisüsteemi arengustrateegiad.

Ühinemised ja ülevõtmised on üks kõige tavalisemaid arengusuundi, mida enamus maailma ettevõtetes, sealhulgas Venemaal, praegu kasutavad. Soov aktiivsuse laiendamiseks on kaasaegse äri lahutamatu osa. Selleks, et selline laienemine toimuks just ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu, on vajalik, et see tee oleks võimalikult tõhusam kui võimalikud alternatiivid. Kogu oma olemasolu jooksul kasutavad ettevõtted erinevaid arengustrateegiaid: alates orgaanilisest majanduskasvust kuni ühinemiseni ja omandamiseni. Viimastel aastakümnetel on maailmamajandus kasvanud peamiselt ühinemiste ja ülevõtmiste, mitte uute filiaalide ja ettevõtete loomise investeeringute kaudu uute projektide ("investeeringud rohelisse muru") rakendamisse. Miks eelistavad ettevõtted seda konkreetset arenguteed, ignoreerides orgaanilise kasvu strateegiat?

Orgaaniline majanduskasv on ettevõtte jaoks kõige taskukohasem ja loomulikum viis, kõik ettevõtted kasutavad seda strateegiat teatud arenguetapis. Selle sisuks on see, et viimaste aastate akumuleeritud kasum ja ka laenatud vahendid investeeritakse olemasolevasse äriüksusesse. Sel viisil on võimalik suurendada tootmisvõimsust, suurendada töötajate arvu ja seega ka toodete ja teenuste müügimahtu. Ühinemiste ja ülevõtmisstrateegiate eeliseks võrreldes orgaanilise kasvuga (kapitali akumulatsiooni abil) on selle rakendamise kiirus. Ühinemised ja ülevõtmised on vahendiks majanduskasvu saavutamiseks niipea kui võimalik laienemisega nii riigisiseselt kui ka välismaal. Need strateegiad võimaldavad ettevõtetel kiiresti omandada portfelli "majanduslikest ja geograafilistest varadest", mis on muutunud üheks peamiseks konkurentsivõimeallikaks globaliseerunud majanduses.

Seega on ühinemisel ja ülevõtmisel suur strateegiline potentsiaal, mille õige mõistmine on võimatu, ilma et oleks võimalik välja tuua ettevõtte strateegilised alused.

Organisatsioon, äri- ja ärisüsteem.

Ettevõtte strateegiliste aluste selgitamiseks tuleb eristada kolme põhikontseptsiooni: organisatsiooni, äri- ja ärisüsteemi. Funktsionaalne (taktikaline) finantsjuhtimine tegeleb majandusorganisatsiooniga kui konkreetsete inimeste ühistegevuste rakendamise konkreetse vormi. Majanduse organisatsiooni olemus on kõige täpsemalt ja täielikult defineeritud B.Z. Milner:

"Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne üksus, millel on määratletud piirid ja mis toimivad suhteliselt püsivalt eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks. Sõna "teadlikult koordineeritud" tähendab juhtimist ja "sotsiaalne haridus" tähendab, et organisatsioon koosneb üksikisikute või inimeste rühmade vahel, kes suhtlevad üksteisega "1.

Inimeste ja nende rühmade vastastikuse mõju motiivid ja olemus igas organisatsioonis määratakse kindlaks nende eesmärkide järgi ja need eesmärgid tulenevad nende tegevuse sisust. Kuna kommertsorganisatsiooni turukeskkonna tegevuse sisu on teatud tegevus, on organisatsioon ainult ettevõtte vedaja.

Äritegevus on inimese või inimeste rühma otstarbekas tegevus, mille eesmärk on luua ja realiseerida ühiskonnas tarbijate väärtusi, millel on teatav kaubanduslik eelis. 2

Iga organisatsiooni arengustrateegiad peaksid järgima ettevõtte arengustrateegiaid. See tähendab, et organisatsiooni arendamine peaks põhinema teadmistel ja võimaluste leidmisel selle funktsionaalse kasu arendamiseks ühiskonnas, kus seda kasulikkust vajab. Sellest tulenevalt ei tähenda organisatsiooni tähendus seda, et see esindab ennast väliselt ja sisemiselt, vaid seda, mida ta teeb ühiskonnas, milles see on element.

Seega on organisatsiooni olemasolu ja selle tegevuse efektiivsus otseselt sõltuv organisatsiooni suhetest, väliskeskkonnast, tööstuses ja turul. Sellise suhete süsteemi määramiseks on vaja kehtestada ja kasutada ärisüsteemi kontseptsiooni. Strateegilise juhtimise, sh strateegilise finantsjuhtimise põhieesmärk on ärisüsteem.

Ärisüsteemi kontseptsioon põhineb ettevõtlusruumi sise- ja välismõõtme olemasolu ideel. Ettevõtte ruumi sisemine mõõde on seotud organisatsiooni loodud mikrokeskkonnaga. Ettevõtte ruumi välist mõõdet määravad ettevõtte tööstus, turg ja makrokeskkond (joonis 1). Ettevõtte sisevõimalused määravad organisatsiooni ärisüsteemi minimaalse alampiiri, see tähendab esialgse taseme, millest on mõistlik oma ettevõte integreerida vastavasse tööstusharusse. Ärisüsteemi ülempiir on suurim tase, millele organisatsioonid peaksid oma äri turule integreerima. Tööstuse all on käesolevas asjas viidatud ettevõtete ja organisatsioonide rühmale, mida iseloomustab toodete, ressursibaasi, tootmistehnoloogiate, põhivarade, töötajate põhioskuste oskus. Turg on sotsiaalmajanduslike suhete kogum vahetuse valdkonnas, mille kaudu viiakse läbi toorainetoodete realiseerimine ja selles sisalduv tööjõu sotsiaalne iseloom lõpuks kajastub.

Joon. 1 äriruumide mudel

Organisatsiooni ärisüsteemi nõuetekohane ehitamine ja selle efektiivne juhtimine on võimatu ilma ärisüsteemi optimaalse integreerimisega vastavasse äriruumi.

2. Kolm viisi äriringkondade integreerimiseks äriruumidesse ja tänapäeva maailma peamiste ärisüsteemide tüüpidesse.

Ärisüsteemide liik ja struktuur on eelnevalt kindlaks määratud selle poolest, kuidas organisatsioonid äri ruumi integreeritakse. On tavaks eristada järgmisi võimalusi organisatsioonide integreerimiseks äriruumi:

Kindlustuse tüübi integreerimine. See on äriringkondade organisatsioonide kõige tavalisem integratsioonitüüp, mis eeldab, et kõik organisatsioonisisesed tegevused, mis on seotud toodete tootmise ja müügiga, viivad läbi täielikult. Samal ajal peetakse ettevõtte väliskeskkonda allikaks (allikaks), mida ressursid vajavad, et tagada sisemiste äriprotsesside tavapärane käik.

Allhangete tüübi integreerimine. Selline äriruumi integreerimine põhineb kolmanda osapoole organisatsioonide osalusel oma üksikute sisemiste tegevuste elluviimisel. Organisatsiooni sisseostmine võib toimuda mitte ainult tööstusharus, kui kolmandate osapoolte organisatsioonid teostavad teatavaid tootmisprotsesse, vaid ka turult, kui rakendamisega seotud teatud protsessid rakendatakse.

Virtuaalse tüübi integratsioon. Sellisel juhul on organisatsioonil võimalik oma tegevust kujundada nii, et kõik selle sisemised protsessid viivad läbi kolmanda osapoole organisatsioonid (nn puhas või 100% allhange). Tegelikult on virtuaalse integratsiooni spetsiifilisus äriruumides korraldatud igasuguse avaliku vajaduse rahulolu, mitte toote valmistamise kaudu, vaid tarbija poolt oma vajaduste rahuldamiseks iseenda kujundamise tehnoloogia abil. Sel juhul on tehnoloogia ise loodud ja välja töötanud teised organisatsioonid.

Teist liiki ärisüsteem eristab teistest tootmisprotsesside olemust, juhtimist, toodete müüki, konkurentsi, koostööd ja investeeringuid. Kindlustusandja tüüpi ärisüsteemid vastavad sisemiselt suletud tootmisliigile, välisele juhtimisviisile, toodete müügi edendamisele tootjalt tarbijani, tootmise ja tehnoloogilise koostöö tüübist, konkurentsi kaupade ressursside iseloomust ja investeeringute käegakatsutavusest.

Allhanke tüüpi ärisüsteeme iseloomustab vastupidi avatud tootmisviis, kombineeritud juhtimisviis, mis põhineb peamiselt välistel juhtimisel ja allhanke funktsioonide enesekontrolli elementidel, tellimustoodetele müüdava loenduri tüübi järgi, koostöö tegeliku olemuse, konkurentsi kombineeritud kauba ressursi ja funktsionaalse olemuse, kombineeritud, peamiselt materiaalsed elemendid patisipativnogo, laadi investeeringuid.

Virtuaalsed ärisüsteemid põhinevad jaotatud tootmisliigil, omavalitsustel, tarbijate ja tootjate toodete müügist, teabe ja koostöö logistilisest olemusest, konkurentsi funktsionaalsest olemusest ja investeeringute paindlikkusest.

Ettevõtte arengustrateegia tüübi ja sisu õigesti määratlemiseks on väga oluline seos selle vahel, kuidas organisatsioon integreerub äriruumidesse ja ärisüsteemi tüübist. Katsed rakendada ettevõtlusarenduse strateegiat, mis on iseloomulikud tingimustele, näiteks allhanke korras olev ärisüsteem, allhanke äri süsteemi kontekstis toovad paratamatult kaasa organisatsiooni huvide konflikti ja raskendavad selle vastuolusid. Seetõttu kaalume olemasolevate strateegiate väljatöötamist ärisüsteemide kujundamiseks vastavalt ülalkirjeldatud tüüpidele, et selgitada erinevate strateegiate eeliseid ja puudusi ning õppida, kuidas neid kasutada valitud tüüpi ärisüsteemiga.

3. Ärisüsteemi arengustrateegiad.

Ükskõik ettevõte, olenemata oma "elupaikade" keskkonda, suudab avastada teatavat finants- ja majandustegevuse strateegiat. See väljendub lähenemisviisides juhtimisotsuste tegemisel, mis mõjutavad ettevõtte elulisi huve ressursside jaotamise järjekorras, tootmis- ja kaubandusprioriteetide süsteemis, äritegevuse põhimõtetes jne. Isegi kui strateegia ei ole vormistatud ega dokumenteeritud, isegi kui ettevõte ja selle juhtkond ei saa aru, ei mõista või lihtsalt ei eelda mingit arengustrateegiat, on see ettevõte endiselt olemas.

"Strateegia on tegevussuund, mis eeldab tootmis- ja kommertsorganisatsioonide hästi määratletud ja suhteliselt stabiilset käitumisviisi piisavalt pikka ajaloolise ajavahemiku jooksul." 3

Majandusorganisatsiooni strateegia sõltub tema kolmest põhimõtteliselt erinevast makroinstrumendist, milleks on majanduskasv, kaitse ja areng. Ettevõtte käitumisharjumuste makrokorraldus kasvuks väljendub kasvu strateegiates, mida nimetatakse portfellistrateegiateks, kaitset - konkurentsispetsiifilistes strateegiates, arengut - ettevõtluse ümberkorraldamise strateegiatega (integratsioonistrateegiad). Tänapäeva majandusteaduses ja äritegevuses domineerivad endiselt portfelli- ja konkurentsispetsiifilised strateegiad Seetõttu kaalume kõigepealt neid strateegiaid.

Portfelli strateegiad on seotud äriorganisatsioonide tüüpide optimaalse kogumi kindlaksmääramisega. Sellisel juhul tehakse kaks eeldust: 1) organisatsioon võib korraga töötada mitmes strateegilises tegevusvaldkonnas; (2) eeldab iga nendes valdkondades erilist konkurentsivõimet. Portfellistrateegiate kõige laiaulatuslikum loetelu osutab üks strateegilise juhtimise asutajatest I. Ansoff. Vastavalt I. Ansoffi sõnule, kes oli selliste strateegiate kõige järjekindel toetaja, peaks portfellistrateegia olema neli peamist tunnust 4:

Kasvu vektor, mis määrab organisatsiooni tulevase ulatuse ja ulatuse.

Konkurentsieelis, mida organisatsioon püüab saavutada vastavates tegevusvaldkondades.

Sünergia, mis tekib organisatsiooni erinevate tegevusvaldkondade vahel.

Tegevuse strateegiline paindlikkus.

Lisaks portfellistrateegiatele, mis määravad kindlaks organisatsiooni erinevate strateegiliste valdkondade optimaalsed kombinatsioonid, aitavad konkurentsivõimelised strateegiad valida kõige tõhusamaid viise, kuidas organisatsioon peaks igas sellises valdkonnas tegutsema. Konkurentsistrateegiate jaoks on erinevaid nimetusi, kuid enamasti räägime nendest neljast tüüpidest, mida edukalt määratleb M.I. Knysh 5:

vägivaldne ("võim") strateegia;

Patsiendi ("nišš") strateegia;

kommutaator (adaptiivne) strateegia;

täiuslik ("pioneer") strateegia.

Vägivaldsete strateegiate olemus seisneb organisatsiooni soovis domineerida üsna laiale turva ruumile, sest tööjõu tootlikkus on kõrge, tootmiskulud on madalad ja sellest tulenevalt ka toodetud toodete madalad hinnad. Selliste eesmärkide saavutamine nõuab keskmise ostja keskmise ostja jaoks mõeldud kaupade masstootmise korraldamist keskmiste statistiliste vajaduste ja võimalustega.

Patsiendi konkurentsivõimelised strateegiad tähendavad toodete hulga ja ulatuse piiramist, samal ajal pöörates erilist tähelepanu selle kvaliteedile. Selle lähenemisviisi tähendus seisneb soovis vältida konkurentide otsest mõju vägivaldse spetsiifiliste vajadustega segmentide määratluse ja aktiivse moodustamise kaudu.

Kommuteerivate strateegiate eesmärk on rahuldada võimalikult lühikesi, lühiajalisi ja sageli muutuvaid vajadusi.

Selgesõnalised strateegiad suunavad organisatsiooni radikaalsete uuenduste ja põhiliselt uute kaupade ja teenuste nõudluse arengut turul.

Oluline on rõhutada, et ei portfell ega konkurentsivõimelised strateegiad ei ole ettevõtluse arendamise eesmärgid. Ja see on nende märkimisväärne puudus. Ettevõtete arendamine on otseselt seotud organisatsiooni integreerimise võimaluste ja vormidega sobivasse äriruumidesse, sõltuvalt sellest, millised on ettevõtte arendamise (ümberkorraldamise) strateegiate kolm rühma:

Kontsentratsioonistrateegiad on piisavad ärisüsteemide insourcing types. Asjaolu, et integratsiooni allhanke meetodi valimisel on vaja kindlaks määrata optimaalsed piirid, mille raames saab kõiki käimasolevaid äriprotsesse vaadelda kui organisatsiooni sisemisi protsesse ja väljaspool neid - nagu väliseid. Nende piiride laiendamine võib toimuda nii vertikaalselt (tehnoloogilise ahela kaudu) kui ka horisontaalselt (olemasolevate või potentsiaalsete konkurentide, asenduskaupade tootjate jne suunas). Selline ärisüsteemi piiride laienemine toob kaasa teatud väärtuse tootmise kontsentratsiooni suurenemise ühes organisatsioonis, suurendades seeläbi nii oma olemust nii asjaomases tootmisharus kui ka asjaomases turus. Seepärast nimetatakse äristandardite väljatöötamise strateegiad kontsentratsioonistrateegiateks.

Organisatsiooni ettevõtte äriruumi integreerimise allhanke meetodi valimisel on peamiseks ülesandeks tuvastada organisatsiooni sisemised funktsioonid, mida selle raames korraldavad kolmandad organisatsioonid. Tegelikult tähendab allhanke tegemist organisatsiooni struktuuripiiride hägustamist, vähendades selle sisemist vabadust, et tagada selle suurem funktsionaalne stabiilsus. Seega on selliseid arendusstrateegiaid, mis on iseloomulikud allhankele pandavatele ärisüsteemidele, kutsutud koostööstrateegiateks.

Virtuaalsed ärisüsteemid nõuavad põhimõtteliselt erinevaid arengustrateegiaid. Virtuaalse integratsioonimeetodi aluseks ei ole ettevõtte sisefunktsioonide koondumine, mitte nende lisamine kolmandate isikute organisatsioonide suutlikkusele, vaid muude organisatsioonide eranditult väliste äriülesannete oskuslik kombinatsioon. Selle kombinatsiooni tulemusena muutuvad ettevõttevälised ärifunktsioonid organisatsiooni sisefunktsioonideks, mis on jaotatud väliskeskkonda. Sel põhjusel on virtuaalsete ärisüsteemide arendusstrateegiatele lisatud kombineeritud strateegiate nimi.

Nende ärisüsteemi arengustrateegiate spetsiifilisi tüüpe käsitletakse järgnevatel teemadel üksikasjalikumalt.

1Milner B.Z. Organisatsiooni teooria: õpik. - 2. väljaanne - M.: INFRA-M. 1999. lk.46.

2Efremov V.S. Strateegiline planeerimine ärisüsteemides. - M.: Kirjastus "Finpress", 2001. lk.

3Efremov V.S. Strateegiline planeerimine ärisüsteemides. - M.: Kirjastus "Finpress", 2001. S. 92.

4 Ansoff I. Uus äristrateegia. - SPb: kirjastus "Peter", 1999.

5Knysh M.I. Konkurentsivõimelised strateegiad: juhendaja. - SPb., 2000.

äri ruum

Universal Vene-Inglise sõnaraamat. Akademik.ru 2011

Vaadake, mis on teistes sõnastikes "äriruum":

Ettevõtete kiirendaja - varajases staadiumis äritegevuse tugiteenuste mudel, mis tähendab projekti intensiivset arendamist võimalikult lühikese ajaga. Kiiresti turuletulekuks on projektiga ette nähtud investeeringud, infrastruktuur, ekspert ja...... Wikipedia

InCube'i ettevõtlusinkubaator - Venemaa Rahvamajanduse ja avaliku halduse Akadeemia Vene Föderatsiooni presidendi (RANEPA) / InCube ANE on üks esimesi Venemaa ettevõtlusinkubaatoreid, mis avati 2010. aastal Rahvamajanduse Akadeemia baasil mittekaubandusliku platvormina...... Wikipedia

Business Suite - integreeritud automatiseeritud süsteem "Business Suite" juhtimissüsteem kogu ettevõttes, mis on ehitatud kaasaegsete tehnoloogiate ja platvormide alusel, mis on aluseks infosüsteemide ehitamisel. Integreeritud automatiseeritud...... Wikipedia

Business Mania on veebipõhise majandusliku mänguga tasuta prooviversioon. Business Mania Release Date 2008 platvormi brauser Genre Economic Simulator, omakorda põhinev strateegia... Wikipedia

Ärikeskus Portomaso - ärikeskus Poramoso asukoht... Wikipedia

Ühine tollipiirkond on mitme riigi territoorium, kus kehtivad ühtsed tollialased õigusaktid ja taotletakse ühtset tollipoliitikat. Ärimõisted. Akademik.ru 2001... ärisõnastik

Riigi ressursside "ettevõtlus" on kõige tõhusam kuritegelikult korrumpeerunud ettevõtte vorm, mis on kõige levinum järglaskonda kuuluvate riikide majanduse "westernization" ja "liberaliseerimine". Siin on kommunistlik loosung "Inimesed ja peod on üks"...... Geo-majanduslik viide sõnastik

Suur äri - (Big bisness) Suurettevõtete, arendustegevuse ja kasumi kontseptsioon Teave suurte äri-, arendus- ja kasumite kontseptsiooni kohta Sisukord Sisukord Arengu dünaamika Kasum ja kasumlikkus Tööjõu tootlikkus Kompleksne tõhusus Suured...... Investori entsüklopeedia

Integreeritud automatiseeritud süsteem "Business Suite" - ettevõtte integreeritud automatiseeritud süsteem "Business Suite", mis on rajatud tänapäevaste tehnoloogiate ja platvormide baasil, mis on infosüsteemide ehitamise aluseks. Integreeritud automatiseeritud...... Wikipedia

ÕHUSÕIDUKAB - (õhuruum) 1. Ükskõik millise riigi territooriumi ja territoriaalvett asub selle ainupädevuse all. 2. Maa-ala kohal asuv ruum. Maaomanikule kuulub ka tema õhuruum tema...... ärimõisted

Ühine majandusruum - vt. Akademik.ru 2001... ärisõnastik

Kunsti ruum kui ettevõte: 6 ChesTnoki hüpoteesid

Elutute loomingulise klastri käivitamiseks ei piisa ruumi üürimisest ja selle ümberpaigutamisest hubastesse kotka. Kultuuriklubi, alternatiivne näitusekoht, disainilahendus on kogu "tükkidegevus", mille edu sõltub rohkem ruumi atmosfäärist kui investeeringu asukohast või suurusest.

ChesTnock kogus kuus ettevõtluse hüpoteese kunstiruumide kohta ja palus ekspertidel kommenteerida neid. Me pöördusime nende poole, kes on juba pikka aega olnud edukate projektide juhiks valgusküllase kontseptsiooniga: see on Scandinavia klubi loominguline produtsent Andrei Khegai, CTI Fabrika direktor Asya Filippova ja Irkutski Kaubandus- ja näituste ruumi direktor Mihhail Grigorjev.

Kunsti ruum on idee ja atmosfääri loomine. Kui teie eesmärk on kasumlik, on frantsiisi pizzeria avamine lihtsam.

Andrei Khegay, "Scandinavia klubi": - Muidugi on kunstiruum kõigepealt atmosfäär, idee või subkultuur. Võib-olla on kõige lähedasemad analoogiad La Landale kuuluv jazziklubi või Ligovski kuulus Peterburi baari "1703". Sellisel juhul on kasum muidugi teine ​​asi: selliseid kohti on väga raske kopeerida, erinevalt pitsabaarist või kohvipoest, kus müüakse selget ja hõlpsasti valmistatavat toodet olemasolevate koostisosadega.

See kõik algas filmist - erinevates kohtades ja ilma konkreetse eesmärgita. Lihtsalt Skandinaavia filme igal neljapäeval. 2013. aastal kohtasin oma tulevase partneriga ja me arvasime, et hosteli avamine koos mõne kunstipinna pealkirjaga "Skandinaavia klubi" on idee miljone kohta. Madalamalt läks hosteli idee välja, ja mul on väga hea meel.

Mihhail Grigorjev, "Revolution": - Art-space on täpselt idee, see on aksioom. Meie idee oli luua midagi uut. Esimesel korrusel oli esimesel korrusel ainult müügisaalid, teisel korrusel ei olnud isegi treppeid. Esimene kunstitegevus oli Igor Malkini poolt UNTITLED audio / video projekt. Pärast seda sai selgeks, et saate jätkata samas vaimus.

Asya Filippova, "Tehas": - kõik on nii. "Kunsti ruumi" avamine (ükskõik mida see tähendab), teete seda, mis on teie jaoks huvitav ja väärtuslik. Kuid selleks, et saada elus koht ja inimesed tulevad teie teenistuses, tuleks selles luua mugav atmosfäär. Mitte ainult lauad, diivanid ja kohv - idee koht, selle eripära tuleks tunda.

Kunsti ruumi saab teenida ainult rendis.

Andrei Khegay, "Scandinavia klubi": - Enne me uskusime, et ruumi üürimine oli meie peamine leib ja see oli vajalik keskenduda sellele. Kuid 2015. aastal hakkasime tihedalt osalema meie enda sündmuste korraldamisel ja olukord on muutunud. Kui 2014. aastal oli erakorralise ürituse rentimise "Klubi osa" umbes 80% käibest, siis hetkel on see umbes 35-40% ja lõviosa käibest on meie enda üritused pluss veebisisu ja kursused.

Mihhail Grigorjev, "Revo lucy": - ruum ei saa olla mitte ainult rendiettevõte, vaid see peab esmalt looma sündmusi ja saama rahalist kasu kõigile koos.

Asya Filippova, "Tehas": - Kui ma sain Factory'i direktoriks, mõistsin, et mõned saidid olid jõude ja see oleks hea seda parandada. Viie aasta jooksul moodustati üürnike peamine tuum. Kuid üür ei ole ainus sissetulekuallikas. Saate avada baari või kohviku, müüa kunstiteoseid, kujundustoodete kauplust. Paljudes riikides on sellised ruumid toetuste saamiseks olemas, kuid isegi see ei välista elatist teenimise vajadust.

Kunstlikul ruumil, mida tuleb vallandada, peab sellel olema kitsas profiil või eripära. Näiteks keskenduge haridusprojektidele või restorani olemasolule asutuse kontseptsioonis.

Andrei Khegai, "Scandinavia klubi": - Jah, muidugi, uue ruumi idee väljatöötamisel peate olema väga hea publiku ja sellele suunatud toote tutvustamiseks. Esialgu oli see üsna raske, sest tingimusliku nime "Scandinavil" subkultuuri Venemaal ei eksisteeri. On olemas eraldi grupid fännid kino, muusika, keeled. Seepärast teeme nende väikeste gruppide konsolideerimiseks palju tööd, pöörates tähelepanu paljudele sisule ja vormidele: alates Cinnamon Bun Day ja Moomini turust kuni rootsi ja internetis Islandi kursuste erikursustega.

Mihhail Grigorjev, "Revolutsioon": - Ma arvan, et see kindlasti aitab. Ruumis peaks olema üks või teine ​​peamine vektor, eelistatavalt raskesti koopia.

Asya Filippova, "Fabrika": "Kunstiklastrid püüavad peamiselt ühte konkreetset suundumust - koguda disainerite, arhitektide või kunstnike publikut, filmi- ja telefilmid, kuid selle raames on veel piisavalt vabadust. Näiteks tehases on loovuse protsess meie jaoks tähtis, ja see ei ole nii oluline, kas see on kunstniku, eriefektide kapten filmil või mööblikujundajal. Lisaks on tänapäeva maailmas piirid sageli hägused.

Kuid kui teil on klubi või kontserdisaal, galerii või näitusepind, arvan, et parem on tõesti valida suund ja keskenduda sellele.

Asya Filippova, "Factory": - Ärge oodake, et teie kunstiruum on kohe huvitatud suurest hulgast inimesest. Kõigepealt peaks see teile huvitav olema. Jah, alguses tulevad inimesed uudsuse tagajärjel, kuid see on ainult esimene kuus kuud. Seejärel algab inimeste meelitamise pika töö.

Kunstiruum ei pea investeerima oma brändi ja reklaami. Peamine asi on meediakülaliste või osalejate leidmine.

Mihhail Grigorjev, "Revolutsioon": - Ei, nii pole see nii. Vastupidi - bränd peaks olema võimas, ja külalised ja osalejad peaksid seda tugevdama.

Asya Filippova, Fabrika: - Täpselt vastupidine! Ükski kuulus külaline iseenesest ei austa ruumi, kus ta ilmub üks kord. Kui te ei rõhuta, et just teie olete kutsunud sellise suurepärase külalise, teadlikult, vastavalt oma maitsele ja eelistustele. Üldiselt peate reklaamima oma projekte, külalistel on lühike ja ühekordne efekt.

Andrei Khegay, "Scandinavia Club": - On vaja investeerida pigem mitte reklaamis, vaid huvipakkuvas ja kvaliteetses tootega koos kiibiga. Kui ta on tõesti hea, siis tema kuulsus levib kogu võrgu ulatuses ja te ei pea reklaamimiseks kulutama.

Autoriteetsed ja meedia kõnelejad on meie programmi väga väike osa. Publik järgib neid kõigile kohtumistele, kuid väga harva läheb tagasi sündmustele, mida me ise teeme kolmandate osapoolte skandinaavia kõnelejatega. Ja see on täiesti normaalne.

Kõige olulisem asi kunstiruumi jaoks on linna kaardil õige asukoht.

Mihhail Grigorjev, "Revolution": - Ei, reeglina pole klastrid parimates kohtades. Kuid kui see on mugav sinna minna, pole see kindlasti takistus.

Asya Filippova, "Tehas": - See sõltub tegevuse tüübist. Kui te elate piletite müümisel ja vajate laia publikut, siis jah, peate tagama Tverskaya, Ostozhenka, Garden Ringi piirid. Kui teil on kunstnike ateljee, kus nad töötavad üksinduses ja soovivad vaikust ja töökeskkonda, siis on teil vaja mõnemat vaevast ja sebimine. Ja kui olete suunatud kohalike kogukondade, naabritega töötamisele, siis võib teie ruum asuda Perovos ja Vykhinos, sest seal on inimesi ka kultuurilist puhkevõimalust!

Andrei Khegay, "Scandinavia klubi": - Enne avati olime väga mures, et metroo ja klubi - 15 minuti jalutuskäigu kaugusel, et puuduvad asjakohased ruumid, ainult Pyaterochka ja kõrts, et keegi ei saaks nii kaugele minna kus iga nädalavahetusel valitsevad tohutult palverändurite järjekorrad ja kus kõik juhivad autosid. Kuid pärast nelja aastat kõik kahtlused "vale" asukoha kohta kadusid.

Kunsti ruum on parem, kui saada suureks loominguliseks klastriks (näiteks "Artplay"), kui proovida ise sellist klastrit saada.

Andrei Khegay, "Scandinavia klubi": - Ma arvan, et osaks suurte kunstiklasterist saavad kasu väike ruum. Sama "Artplay" jagab oma liiklust, kuvatakse koheselt palju kasulikke kontakte ja koostööd, saate alati osa kohalikust festivalist, kujundada naabruses asuvate ettevõtete külalistele soodushinnaga programmi ja nii edasi.

Aasta tagasi kaalusime võimalust liikuda "Arma" ja "Artplay" juurde, kuid kahjuks on sellistes kohtades liiga madalate ja sõltumatute rendihindade arv. Kuigi võib-olla annavad nad lõpuks ka muud immateriaalset kasu.

Asya Filippova, "Tehas": - Kui tunnete, et see koht on sinu jaoks sõbralik ja mahepõllumajanduslik, siis jah, ma pigem nõustun.

Mihhail Grigorjev, "Revolution": - Artplay on lahe, kuid teiste edukate projektide olemasolu näitab, et nende osaks saamine ei ole vajalik. Sa võid saada ennast lahedaks.

Edukad käivitamisnäited

Järjehoidjate juurde: 0

Kui noorus ja raha teenimise soov ühendatakse koos ja meeles on palju loomeid, mis võivad osutuda ka ühiskonna jaoks vajalikuks populaarseks tooteks, on aeg mõelda käivitamise üle. Ettevõttes on mitmeid edukaid käivitamisvõimalusi, mis oma lihtsuse poolest olid tohutu edu ja sisenesid ärimaailma ajalooga.

On tähtis, et ettevõtte käivitaja ideed kajastaksid tegelikkust ja oleksid inimestele huvipakkuvad, muidu nad lihtsalt ei tööta ega teeni kasumit. Kord oli üks populaarsemaid sotsiaalseid võrgustikke täna ka erakordne ja julge ettepanek, nüüd on see suurprojekt tohutu kasum.

Äriruumi kõige huvitavamad ja edukamad ideed

"Sildi pealekandmine" - teenus Internetis, mis töötab reaalajas. See võimaldab teil tellida ebatavalist kingitust - liiva peal olevat kirja, mis on tehtud mis tahes kliendi poolt määratud rannal. Projekti hind, see tähendab selle algkapital, on ainult 100 dollarit.

"Sotsiaalne äratuskella" on ebatavaline projekt, mis on teenus, mis ei nõua kasutajate raha investeerimist. Sellega saate tellida teenuse, mis aitab äratada nii klienti kui ka kõiki isikuid, kellele taotlus on adresseeritud. Rakendamiseks vajalik käivituskapital on 100 000 dollarit. Summa on üsna muljetavaldav, kuid projekt tervikuna on huvitav ja leiab kindlasti oma kasutajate vaatajaskonna.

"Üksteisele" on loov ja kaasaegne projekt, mille eesmärgiks on soovide täitmine. Selle olemus seisneb selles, et te ei saa mitte ainult unistada, vaid ka aidata leida neid, kes neid täidab. Projekti jaoks vajalik algkapital on 50 000 dollarit.

"Life Button" on mobiili abikõnede süsteem, mis on suunatud peamiselt vanematele inimestele ja kõigile, kes seda vajavad mitmel põhjusel. Projekti jaoks vajaliku kapitali alustamine on kasulik - 10 000 dollarit.

"Super pot" - idee on lihtne rakendada ja see on ette valmistada tassi kodus, siis laadige see saidile, siis võite kindlasti seada hinna, märkida aadress, kus saab seda maitsta ja oodata kõige julgeid ja näljamaid kliente valmis kulinaarsetes katsetes. Näete "menüü" super-marmite.com veebisaidil.

"Näidismaja" on projekt, mis annab tõelise võimaluse muuta igapäevaseid majapidamistöid, mis on paljude inimeste jaoks juba pikka aega olnud rutiinne ja mille põhjuseks on halb tuju mängudes lastele. Vanemad määravad lapsele ainult auhinna, kes täidab ülesande kõigepealt.

"Mulle ei meeldi talle ikkagi" - projekt asub sellel aadressil. Selle peamine eesmärk on pakkuda kaubandusplatvormi. Müük on siiski ebatavaline siin - palju on kingitused, mille on teinud endine. Lisaks võite siit tuua hinge lugu sellest, kui halb oli see endine, nii et see sait on ka mingi psühholoogiline uurimus, mis aitab kord minek koormast lahti saada.

Nagu näete nendest näidetest, on ideed käivitamiseks nullist täiesti elujõulised ja töötavad hästi, tuues inimesi palju häid ja õnnelikke hetki.

Mis uustulnukatel on vaja teada

Tegelikult on ettevõtte käivitamine ettevõte, mis kavatseb luua või juba tegeleda ettevõttega, kuid on oma võimete kasvu ja arengu staadiumis. Enamikul juhtudel on see algupärase ideega projekt. Rikaste ja kuulsate edulugude peal on pea ja nende noorte ja ambitsioonikate inimeste kujutlusvõime, kes on valmis äri kõrgust valima. Kuid nagu see on sageli nii, ei ole raha iseenesest algusest peale. Abi jõuab investorile, kes kannab vapusat nime - äri-ingel. Ta investeerib oma isiklikud vahendid huvitavate ja võimekate "vooderdamise" projektidesse, mida teised peavad riskantseteks ettevõtetena.

Pole kahtlust, et selgete potentsiaalide ja elujõulisuse eest saavad alustamiseks parimad ideed, mis lähevad äriplatsile edasiseks tugevdamiseks ja võimalikuks laienemiseks. Lisaks saab uustulnuk osaleda spetsiaalsetes üritustes - koolitustel, seminaridel, mis lubavad mitte ainult oma ideed rääkida, vaid ka potentsiaalsete investorite otsimist. Siin saate nõu saada või osaleda toetuse joonisel, et lõõgastuda. Meie riigis korraldatakse spetsiaalset võistlust, mille eesmärk on leida originaalettepanekutega tükid, mis mitmel põhjusel ei suuda iseenesest edu saavutada. Selle võistluse käigus võite osaleda mitmes kategoorias, nimetades oma ettevõtte, idee või käivitamise osalejatena.

Organisatsioonid, ärisüsteemid ja strateegiline planeerimine

Ettevõtte keskkonnakeskkonna sügavad ja kiire muutused tõstavad veelgi teravamaks küsimuse, mis majandusorganisatsioon on ja miks see üldse olemas on?

On selge, et organisatsioonid tekivad ja eksisteerivad, kuna need aitavad inimestel ühistest tegevustest kasu saada, kui üksikud jõupingutused on kas kasumlikuks või võimatuks.

Juba aastal 1937, vähetuntud ajal Ameerika majandusteadlane Ronald Harry Coase väike essee "Nature of Firm" soovitas, et piire äriorganisatsiooni määratletud kulusid, mis on seotud loomise majanduslike suhete, jättes inimesed tasuvam ühendada ja tegutsema lahutamatu ühiskonnaõpetuse kui sõltumatutele majandusüksustele [1]. 1991. aastal pälvis ta Nobeli majanduspreemiaga tema töö eest selles suunas ettevõtte teooriaga. R.Kouzu võimalik näidata, et kui me eeldame, et kõik turutingimuste toimel klassikalise õiguse pakkumise ja nõudluse ühitamine, majanduslikku organisatsiooni suhtes turul lihtsalt ei ole vaja. Piisab sellest, et teatud kauba müüja tegeleb huvitatud ostjaga ja igaüks täidab oma kohustusi rangelt kooskõlas tehingu tingimustega. Iga organisatsioon kehtestab teatud piirangud oma liikmete majandusvabaduse tasemele. Organisatsiooni liikmeks saamisega kaotavad inimesed osa oma turuvabadusest. Mis teeb need selleks? R. Kouza eeldus seisneb selles, et nad lähevad selle poole, et minimeerida nende tehingukulusid, mis on mis tahes kulud, mis on seotud turul äritehingute rakendamisega.

Tehingukulud hõlmavad järgmist:

Tegelikult teostada operatsiooni läbi turul, on vaja määratleda vastaspoolel seda operatsiooni, korraldada mitmeid läbirääkimisi eesmärgiga ühtlustada tingimused valmistada ja sõlmida leping, kontrollige, et lepingu tingimused on täidetud, jne Organisatsiooni sees on kõik toimingud seotud lihtsate haldusotsustega, mistõttu tehingute kulud, mis võivad toimuda otseselt turul, on siin praktiliselt puudulikud.

Mõnikord on äritegevusega seotud tehingukulusid raske otse hinnata ja nende väärtust saab hinnata kaudselt kaotatud võimaluste hindamise kaudu. Vastamata võimaluse puhul mõistavad nad parimaid teadaolevaid alternatiivseid lahendusi olemasolevate (majanduslike, materiaalsete, finantsiliste, tööjõu, intellektuaalsete) ressursside kasutamiseks. Kaotatud võimaluse maksumus võrdub saadud majandusliku mõju ja tegeliku erinevuse vahel. Oletame, et väikese tarkvarafirma aasta käive oli 1 miljonit dollarit, samas kui selle bilansi kulud (välja arvatud omaniku palgad ja kasumid) ulatusid 850 000 dollarini. Parim alternatiiv selle ettevõtte omaniku jaoks mõeldud eratarkvara haldamise korraldamiseks ja käitamiseks oli Microsoftile pakutav pakkumine kindla 200-dollarilise aastamaksega, mille ta oli selleks ajaks keeldunud. Seega oli eraettevõtete äritegevusest saadud aastane tulu 1 miljon dollarit - $ 850 000 = 150 000 dollarit. Võrreldes kaotatud parima võimaliku majandusliku mõjuga, on see sissetulek väiksem 50 tuhande dollariga (200 tuhat dollarit - 150 tuhat dollarit). Need 50 tuhat dollarit tuleb arvestada ka kaudsete tehingukulude kujul. Nad näitavad, et kõnealuse ettevõtte omaniku kasutamisega maksis tema sisene potentsiaal väljaspool organisatsiooni talle 50 tuhat dollarit aastas rohkem, kui see oleks Microsofti sees.

Seega, kui bilansi kasumit äriorganisatsioonist ei hõlma väärtus majanduslikku kasu saamata, mida organisatsioon organisatsioon saab positiivse jaotamata kasum, kuid samal ajal oma tegevust on negatiivne majanduslik mõju. Seda majanduslikku mõju nimetatakse ka majanduslikuks kasumiks [3, p. 21]. Näiteks 1995. aastal oli IBM-i bilansiline kasum üle 10 miljardi dollari, kuid samal ajal hinnati tema majanduslikku kahju 252 miljoni dollarini (tabel 2). Mida tähendavad need 252 miljoni dollari majanduskahjumid 10 miljardi dollari tasakaalu kasumiks? Need tähendavad ainult seda, et hetkel, kui IBM on kasutanud varasid, oleksid selle omanikud võinud saada 252 miljonit dollarit rohkem, kui nad tegelikult said. See summa "söötas" kaudsete tehingukulude kaudu.

Tehingukulude probleem tekib seoses äriühenduste lokaliseerimisega. Ilma kogu teabeta ei saa keegi olla kindel, et ta ei tasu omandatud ressursside, kaupade ega teenuste eest ning et ta saab oma tegeliku ühiskonna jaoks tõelise hinna.

Tabel 2
Mõnede USA arvutiettevõtete majanduslik kasum 1990-1995. [antud 11, lk. 22]

Arendamine idee Ronald Coase, võime eeldada, et tehingu summa seotud kulud mis tahes liiki äri, on mingi hind, mida tuleb maksta ärimees, et saada soovitud hinnaga oma kaupu või teenuseid. Teisisõnu, tehingukulude summa on ettevõtte hind. Kuid kui kaupade ja teenuste hindu reguleerib turg pakkumise ja nõudluse kooskõlastamisega, võib ettevõtte hinda reguleerida selle organisatsioon.

Suurima võimaliku kasumi saamiseks võib pidada ettevõtte majanduslikku eesmärki, kuid organisatsiooni jaoks on majanduslik eesmärk vähendada tehingukulusid või ettevõtte hinda. Organisatsioon ei saa tekkida enne ettevõtte loomist. Ettevõtte arendamine eeldab loomulikult tehingukulude suurenemist. Selleks, et oma summat minimeerida, tekib ja areneb asjakohane organisatsioon. Nendest positsioonidest tundub, et organisatsiooni tekkimine ja areng on üsna õigustatud ja mõttekas. Organisatsiooni hävitamine algab ka ettevõtte ägenemisega. Mitte surmast, vaid ettevõtte ägenemisest. Sellise ettevõtte püsiva hinna taustal kujuneb kasumite massi vähenemine, mida äriorganisatsioon suudab tekitada. Kui tehingukulude summa on võrreldes ettevõtte kasumlikkusega liiga suur, siis küsimus organisatsiooni ja ettevõtte vastuolus olekus, see tähendab on vormi ja sisu dialektiline vastuolu. Resolutsioonis käesoleva vastuolu võib olla seotud ainult kas selle ümberkujundamine, muutes ulatus äri või läbi selle ümberkujundamine, et säilitada ettevõtte uue organisatsioonilise vormi, mis annab põhimõtteliselt erinev tase hind äri.

Üleilmne ärimaailma kaasaegne elu võimaldab veenduda ülaltoodud avalduse õigsuses.

Näiteks hiljuti 2000. aasta novembri lõpul teatas maailma suurim mobiiltelefonide valmistaja, Soome Nokia, kavatsusest üle anda osa oma äri Ameerika Ühendriikidesse. Peamine probleem, millega Nokia peab mobiiltelefonide heli ja meloodiate loomise protsessis silmitsi seisma, on autoriõigus. Kui Nokia palkab muusikut "telefonikõnede" kirjutamiseks, ei saa ettevõte temale otse maksta. Euroopa Liidu riikides on erialaliitudel ainuõigus koguda raadiojaamade, salvestusfirmade ja kõigi teiste klientide heliloojate ja muusikute sissetulekuid. Nad omakorda maksavad tööde autoritele tasu. Ameerika Ühendriikides on olukord erinev - seal on seadusega keelatud, et avalik-õiguslikud organisatsioonid omavad ainuõigust muusikateoste müügist saadud tuludele. Ameerika heliloojatel võib olla otsene suhe kliendiga. Praegu ei näe monopolidevastased võimuorganid Euroopas kavatsust muuta teoste autorite ja kutseühingute vahelisi suhteid. Samal ajal leiab Nokia, et tema mobiilsideseadmete heliparameetrid pidevalt parandavad, et nad oleksid kõige otstarbekamad nendega autori tööks. See on peamine põhjus, miks Soome ettevõtte osa Ameerika ettevõttest üle viiakse.

Tasub meeles pidada, et üks Nokia peamistest telekommunikatsioonituru konkurentidest, Rootsi Ericsson, jäi 1997.-1998. Aastal avalikult ähvardama Rootsi valitsust minna ettevõtte peakontorisse Londonisse. Põhjus on jällegi õigusaktides - kuid juba maksus. Täna on Euroopas väljend "maksud nagu Rootsis" väljendus, mis tähistab ülemäärast maksukoormust, mis näiteks ei võimaldanud Ericssonil kutsuda välismaiste spetsialiste töötama Rootsis, kes ei nõustunud andma 60% oma kasumist riigikassasse. Ericsson'i lendude plaanid jäid täitmata. See juhtus teist korda ettevõtte ajaloos. Sajandi alguses pidi ettevõtte asutaja Lars Magnus Ericsson plaanima kogu ettevõtte Peterburis üle viia.

Järgmine näide osutab kõige enam sellele, kuidas oskuslikult valitud äritegevuse strateegiad suudavad praktiliselt vähendada vastavaid tehingukulusid nullini. On teada, et Apple oli mõnevõrra hilja turul nn Interneti-voogedastustehnoloogia - video signaali edastamise tehnoloogia lõpptarbija kliendis arvuti reaalajas (st ilma eelnevalt laadima videofaili ja seejärel kerimata asünkroonne ) Microsoft ja Sun Microsystems on seda tehnoloogiat juba mitu aastat tagasi pakkunud, rääkimata sellistest turgudest nagu Real Networks. Arvutitehnoloogia sektori jaoks oli ja vajab end tõestuseks, et Appleil ei olnud vaja pakkuda ainult "tapjatooteid", mis kattuks kõigile olemasolevatele tehnoloogiatele, vaid ka peaks olema sunnitud pöörama tähelepanu nii paljudele maailma osadele kui võimalik oma tehnoloogiale. arvuti kogukond. Aga just see võib nõuda tohutuid rahalisi kulutusi ja muuta kavandatav tegevus praktiliselt mõttetuks.

Kuid peaaegu samal ajal, kui George Lucas käivitas 1998. aasta novembris kaheminutiliste kommertsteadete väljaandmisest Star Warsi seeria Star Wars: Episode I - The Phantom Menace uuel filmi väljaandmisel, mille välimus põhjustanud enneolematu põnevust mitte ainult ameeriklaste seas, vaid ka kogu maailmas. Järjekordade seas oli ainult pileti ostmine mis tahes filmi jaoks, video vaatamine enne istungit ja seejärel lahkumine. Ilmselgelt on filmi reklaamide käivitamine filmi jaotusvõrgu kaudu üsna kallis isegi George Lucasi jaoks. Apple'i president, Steve Jobs, andis sama aasta novembris Lucas'ile alternatiivse ja väga odavate reklaamide tegemise võimaluse - filmi väikese ajaga episoodide näitamine Internetis, kasutades varaliste QuickTime-tehnoloogiat, mis sel ajal juba sisaldas video voogesituse võimalusi. Pakkumine võeti vastu ja selle tulemusel sai kuus kuud enne filmi maailma esiettekannet 1999. aasta mai lõpus enam kui 20 miljonit kasutajat ametlikest serveritest ainult ametlikelt serveritelt alla laaditud! See näitaja ei näita mitte ainult George Lucasi filmis esinevat huvi, vaid ka registreeriti asjaolu, et vähemalt 20 miljonit kasutajat hakkasid Apple'i uut tehnoloogiat nautima.

Seega on atraktiivsus ja lõppkokkuvõttes ettevõtte efektiivsus kui otstarbekas inimtegevuse viis, mille eesmärk on luua ja rakendada tarbijale väärtusi, millel on teatav ühiskondlik eelis ühiskonnas, sõltub otseselt organisatsiooni suhetest, väliskeskkonnast, tööstuses ja turul.. Sellise suhete süsteemi tähistamiseks võetakse kasutusele ärisüsteemi mõiste. See on ärisüsteem, mis määrab kindlaks, milline on asjaomase ettevõtte hind lõplikult.

Iga ettevõtte ülemaailmne süsteemne funktsioon on ühiskonna suutlikkuse muutmine konkreetseteks, rahuldatud vajadusteks. Sellel funktsioonil on nii sisepiirangud organisatsiooni sisemise potentsiaali tõttu kui ka välised piirangud makrotegurite tegevuse tõttu. Ärisüsteem ühendab põhimõtteliselt kõiki konkreetse ettevõtte globaalse süsteemi funktsioone (joonis 1). Seetõttu on peamiseks strateegiliseks ülesandeks optimaalse lahenduse leidmine ärivõimaluste, lõplike vajaduste, mikro- ja makromajanduslike tingimuste valikul.

Ettevõtlusvõimalusi määrab asjaolu, et see on valitud ettevõtte alusena või lähtepunktiks. Sõiduautode ühiskonna vajaduste rahuldamine võib näiteks ühel juhul hõlmata ainult konkreetse turu erinevate tootjate autode müümist. Sellise ettevõtte lähtepunkt on loomulikult autotootjate ostmine tootja poolt.

Teise juhtumi korral võib seda tegevust laiendada autotööstuse edasimüüjate vastupidise vertikaalse integratsiooni tulemusena autotööstuses, korraldades oma vastavate tootjate poolt ostetud autode lõppkomponentide abil oma monteerimist. Ilmselt on ärisüsteem teisel juhul palju keerulisem kui esimesel juhul, esiteks, ettevõtte sisefunktsioonide keerukus, teiseks ettevõtte tehnoloogilise baasi laiendamine, kolmandaks ettevõtluse sõltuvuse tugevdamine ja keerukamaks muutmine välistest teguritest. Loomulikult suurenevad mitmesugused tehingukulud ja kogu ettevõtte väärtus tervikuna oluliselt suureneb. Siiski võib ettevõte selliseid muudatusi organisatsioonis teha, kui ärihüvede ja ettevõtte hinna suhe suureneb.

Joon. 1. Üldine ülevaade ärisüsteemist

Kui ärivõimalused määravad iseenesest madalama võimaliku piiri, st taseme, millest alates on ettevõttel otstarbekas oma äri integreerida vastavasse tööstusharusse, siis selle lõplik vajadus, mille jaoks ettevõte on orienteeritud, määrab selle ülemise teostatavuse piiri. Ettevõtte ülemine piir on tase, millega ettevõte peaks turule integreerima. Sellisel juhul mõistetakse tootmisharu kui "ettevõtjate ja organisatsioonide kogumit, mida iseloomustab toodete, ressursibaasi, tootmistehnoloogiate, põhivarade, töötajate põhiliste kutseoskuste ühtsus" [11, lk. 423]. Turg on "vahetustegevuse sotsiaal-majanduslike suhete kogum, mille kaudu viiakse läbi toorainetoodete realiseerimine ja selles sisalduva tööjõu sotsiaalne olemus on lõpuks tunnustatud" [11, lk. 584].

Ettevõtte vertikaalse integratsiooni tase, millele organisatsioon suudab tõusta või kukkuda, võib kogu selle välimust drastiliselt muuta. Tegelikult võib ettevõtte sisestamise olemus tööstusharu turuplatsil kindlaks määrata mis tahes organisatsiooniline struktuur, mis on vertikaalselt integreeritud virtuaalseks. Näiteks tuntud Kanada ettevõte Nortel Networks 1998. aastal oli tüüpiline vertikaalselt integreeritud ettevõte, mis on spetsialiseerunud suure jõudlusega Interneti-võrkude loomisele. Aastaks 2000 müüs ta kõik 15 oma tootmisüksust üle kogu maailma, mis oli seotud trükkplaatide valmistamisega. Ettevõtted ostsid sellised suured ettevõtted nagu Solectron, SCI ja Sanmina, kes varem tarnisid oma tooteid Nortel Networks'ile. Nüüd on nad ettevõtetega sõlminud uusi pikaajalisi tarnelepinguid.

Nortel Networks arvas oma äri ümber ja keskendus Interneti-võrkude loomisele, et Nortel Networks mõistis, et äriplaanide töötlemisega tegeleva ettevõtte korraldamise ja juhtimisega kaasnevad tehingukulud selle äri eelistega on kaugel sellest väärtusest, mis võiks põhjustada teda Ettevõtted, kes ostsid eelnimetatud Nortel Networksi ettevõtteid, on trükkplaatide tootmisel spetsialiseerunud, omavad palju suuremat käivet kui Nortel Networks, võivad endale lubada jälgida üksikute komponentide kiiresti muutuvat tootmistehnoloogiat ja investeerida märkimisväärseid vahendeid nende arendamiseks. Nortel Networks kasu sellest ümberkorraldamisest, vähendades tehingukulusid ja suurendades paindlikkust oma põhitegevuse haldamisel. Ettevõtted, kes hiljuti konkureerisid Nortel Networks'iga, on nüüd otseselt huvitatud nende äritegevuse arengust.

Koos muutustega äritegevuses on Nortel Networksi sisemist struktuuri ja organisatsioonilisi protsesse muutunud. Vahekohtade struktuur, personali struktuur on muutunud, muutus ja osana lahendatud ülesannetest.

Komplekstoote tootmine ühe organisatsiooni raames toob paratamatult kaasa sellise organisatsiooni ümberkujundamise mitmekülgseks ettevõtteks koos sellega kaasneva ressursside, tehnoloogia ja kapitali mitmekesisuse vastava suurenemisega. Sellele järgneb juhtimise keerukuse loomulik tõus ja võib järgneda ettevõtete efektiivsuse vähenemine. Punkt ei seisne mitte ainult selles, et mis tahes süsteemi ühenduste suurenemise korral suureneb ka selle ebaõnnestumise tõenäosus, vaid ka see, et süsteemi elementide piisav (konkurentsivõimeline) olek säilitab rohkem tööjõudu ja ressursse. Suureneb tehnoloogiliste, tehniliste, rahaliste, inim- ja teaduslike ülesannete arv ja mitmekesisus. Suureneb ärisüsteemis toimuvate tehingute arv ja mitmekesisus ning sellest tulenevalt tehingukulude summa.

Sama asi juhtub ka organisatsiooni ja turuga. Tarbija individualiseerimisel kasvab tema vajaduste keerukus. Sellest tulenevalt ei tohi ettepaneku keerukus tarbijate "vallutamise" jaoks olla vähem kui tema vajaduste keerukus. Lõppkasutaja "võitmiseks" peab organisatsioon tegelikult saama supermarketiks.

Organisatsiooni ärisüsteemi nõuetekohane ehitamine on mõeldamatu, lahendamata ettevõtte äritegevuse ülemise ja alumise otstarbega piiride optimeerimise küsimusi, optimeerimata ettevõtte sisseseadmise taset ja meetodit vastavas äriruumis.

Ärisüsteemi kontseptsioon põhineb ettevõtlusruumi sise- ja välismõõtme olemasolu ideel. Äriruumide sisemine mõõde on määratletud organisatsiooni loodud mikrokeskkonnaga. Ettevõtte ruumi välist mõõdet määravad ettevõtte tööstus, turg ja makrokeskkond (joonis 2).

Ettevõtte sisemine ruum või mikrokeskkond on integreeritud tootmis-tehnoloogiliste, finants-majanduslike, sotsiaal-kultuuriliste, organisatsiooniliste-tehniliste ja halduslike tingimuste komplekt, mis määravad organisatsiooni äriprotsesside olemuse ja vormid.

Tööstus ärikeskkonda, millest organisatsioon juhib oma materjali, tööjõu ja rahaliste, infoallikate tootmise tehnoloogia ja juhtimise, samuti materiaalse, immateriaalse ja intellektuaalse kapitali, moodustatud mõjul teaduse ja tehnoloogia arengut, jõudude liigisisesed ja tööstuse konkurentsi ja all organisatsiooni enda sisemise struktuuri mõju.

Joon. 2. Äriruumi mõõtmete karakteristikud

Organisatsiooni rolli oma tööstuse integratsiooni taseme kindlaksmääramisel ei saa üle hinnata. Äriprotsesside sisemise organisatsioonilise struktuuri muutus võib suurendada ettevõtete sõltuvust investeeringutest tehnilistesse ümbertöötlustesse ja vähenemist; See võib olla seotud organisatsiooni võistlevate protsesside suurema survega ja võib seda nõrgendada. Praktika näitab, et see on just see, mis toimub, et ettevõtted mõjutavad aktiivselt oma valdkondliku integratsiooni struktuuri ja sügavust, püüdes endale endale kõige mugavama äriruumi luua. Selline mõju võib nõuda teatud sisemise potentsiaali, näiteks rahaliste ja majanduslike ressursside kulutamist. Kuid mitte ainult rahalised ja majanduslikud ressursid võivad hakata tegutsema, vaid ka teised, näiteks tootmine ja tehnoloogia.

Ajalugu teab palju näiteid julgeid strateegilisi otsuseid valdkondliku äriintegratsiooni struktuuri ja sügavuse muutmiseks, millega kaasnes korraga ka organisatsiooni sisemise ruumi muutus. Nendest on tõenäoliselt keeruline välja tuua üks või mitu kõige iseloomulikumat või olulist näitu. Ühel juhul, näiteks General Electric'i puhul, võib üllatada ettevõtja sisemise ja välimise ruumi ümberstruktureerimise ulatusega. Veel üks juhtum näib, et sisemise ja välise äriruumi ümberkorraldamise viis on märkimisväärne.

1980-ndatel müüs General Electric oma filiaalidest 117 (üks viiendik ettevõtte kohta) 9 miljardit dollarit ja omandas samal ajal 16 miljardit dollarit uute ettevõtete. Läinud on kliimaseadmete, audio- ja videoseadmete, kaablite, mobiilside, elektrivõrkude, raadiojaamade, pooljuhtide ja finantsteenuste ning massimeediaga seotud struktuuride tootmine. Umbes samal ajal, paljud ettevõtted on tõsiselt mures avarust oma suhteid tarnijatega, ühelt poolt, tundus mõistlik seisukohalt vähendada sattumise tõenäosus sõltuvus tarnijatest (vastavalt M.Portera teooria), kuid teiselt poolt tõi kaasa põhjendamatu tarnekontrolli ja reguleerimisega seotud suured tehingukulud. Sellepärast tegi näiteks arvutisüsteemide tootja Sun Microsystems kõik endast oleneva, et vähendada oma tarnijate arvu 450-lt 150-ni. Lisaks oli 80-ne Sun Microsystemsi ostutellimus 20 nimetatud 150 tarnija hulgas. Firma Harley-Davidson, produtsent maailmakuulsa brändi mootorrattad, on vähendanud tarnijate 320 kuni 120. elektroonikaseadmed Tootja firma Harris Electronics Systems läks ehk kaugemale kõik, vähendades mõned tarnijate kord ligi 10 korda 2500-270 [2,. 146].

Ettevõtjate mure nende tarnijate arvu ja koostise kohta on tervikliku kontseptsiooni raames üsna arusaadav ja selgitav. Igal tarnijal on oma tarnijate võrgustik, mida tuleb ka kontrollida. Viimane on oma tarnijaid jne Seepärast on ilmne, et äriühingute tarnijate arvu suurenemisega suureneb tarnimise kontrollimise keerukus ja maksumus eksponentsiaalselt.

Turg on osa äriruumist, kus tegelikult tunnustatakse ettevõtte äritegevuse kasulikkust ja otstarbekust. Üldiselt võib see toimuda ainult konkurentsi alusel, kuna on olemas alternatiivsed pakkumised samade vajaduste rahuldamiseks ja ühiskonna võimalused on piiratud. Ettevõtte turukeskkonda iseloomustab tarbijate potentsiaal (sh nende kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis), nõudluse elastsus, tarbijate positsioon ettevõtlusega võrreldes; asendusainete tootjate ohu tase. Kuid selline tunnus ei ole pragmaatiline, kui seda ei kasutata uuesti, et määratleda organisatsiooni turukeskkonna integreerimise viisid ja sügavus.

Organisatsiooni turule integreerumise mõju sõltub otseselt selle lojaalsete klientide arvust. Nende jaoks on ettevõtjate vaheline võitlus selles äriruumi osas. Kuid seda võitlust saab erinevatel viisidel ja seega ka erinevate kuludega. On juba ammu tõestatud, et iga uue kliendi jaoks kulukate ettevõtete ligimeelitamine on keskmiselt 8-10 korda kallim kui vana hoidmine. Kuid paljud ettevõtted siiani jätkavad reklaami jaoks suuri rahasummasid, isegi mõeldes selle efektiivsusele. Kuigi viimased Forrester Researchi andmed näitavad, et traditsioonilise reklaami efektiivsus (trükis, raadio, televisioon, otsepost, välireklaam, telemarketing) on ​​vaid 2%, bännerreklaami tõhusus Internetis on 0,65% [12]. Tarbijate ligimeelitamist traditsioonilise reklaami vahendite ja meetodite abil, mis on suunatud klientide tagasihoidlikule tagasisaatmisele, selgitatakse ettevõtete vastuseisust oma klientidele. Paljud ettevõtted ignoreerivad lihtsalt asjaolu, et reklaam on iseenesest toode ja selle eesmärk on täita teatud ülesanne majandussuhete süsteemis, mistõttu selle kasulikkust määrab vajadus selle järele. Teisisõnu, igal reklaamil on vaja oma tarbijat. Alles siis saab ta täita oma ülesannet. Need ettevõtted, kes on seda tõde õppinud ja oma reklaami ehitanud kahes etapis, esmalt avastavad potentsiaalsetele klientidele soovi saada reklaamiteavet ja selle olemust, ja ainult siis, kui neile personaliseeritud reklaamimaterjale reklaamitakse, saavutavad väga häid tulemusi. Sama Forrester Researchi andmetel on sellise reklaami efektiivsus juba 18%.

Makroettevõtet kujundavad poliitilised, sotsiaalsed, makromajanduslikud ja makromajanduslikud tingimused. Nende tingimustega seotud tegurite struktuur ja olemus on pidevalt teadlaste tähelepanu keskmes ja tänapäeval on need hästi kirjeldatud vastavas kirjanduses. Selles suhtes on kõige huvitavam J. Washingtoni töö koostöös C. Brittoniga [8] ja M. Porteri [7] töö. Seepärast ei ole käesolevas artiklis vaja eraldi viidata nende uurimistööle.

Ärisüsteemi tüüp ja struktuur on tegelikult eelnevalt kindlaks määratud selle poolest, kuidas organisatsioon integreeritakse äriruumidesse.

Me saame eristada järgmist integratsioonimeetodid äriruumidesse kuuluvad organisatsioonid:

Kindlustuse tüübi integreerimine. Siiani on see äriringkondade organisatsioonide kõige tavalisem integratsioonitüüp, mis eeldab, et kogu organisatsiooni sisene tegevus, mis on seotud toodete tootmise ja müügiga, on täielikult läbi viidud. Organisatsiooni väliskeskkonda peetakse sisemiste protsesside tavapärase käigu tagamiseks vajalike ressursside allikaks (allikaks - ressursiks).

Allhangete tüübi integreerimine. Selline integreerumine äriruumidesse hõlmab kolmandate isikute organisatsioonide organiseerimist oma individuaalsete tegevuste läbiviimiseks. Organisatsiooni sisseostmine võib tekkida mitte ainult tööstusest, kui kolmanda osapoole organisatsioonid teostavad teatud tootmisprotsesse, vaid ka turgu, kui rakendamisega seotud teatud protsessid on rakendatud.

Tabel 3
Ettevõtte ruumi integreerimise viis ja äriprotsesside olemus

Virtuaalse tüübi integratsioon. Organisatsioon, mis suudab oma tegevust kujundada nii, et välised organisatsioonid (nn puhas või 100% allhange) suudaksid oma äriprotsessi peaaegu integreeruda. Tegelikult on virtuaalse integratsiooni ülesandeks korraldada vajaduste rahuldamine mitte vastava toote tootmisel, vaid tehnoloogia abil, mille abil saab tarbija kavandada ja planeerida oma vajaduste rahuldamist. Sel juhul on tehnoloogia ise loodud ja välja töötanud teised organisatsioonid.

Teist liiki ärisüsteem eristab teistest tootmisprotsesside olemust, juhtimist, toodete müüki, konkurentsi, koostööd ja investeeringuid. Organisatsioonide integreerimise äriruum iga meetod vastab ka nende protsesside eripäradele (tabel 3).

Insorsingovomu protsessi integreerimine äripinna vastab sisemise suletud tüüpi tootmise, tüüp välise kontrolli rakendamine tootmise kaudu edendamise tootjalt tarbijale, tööstusliku ja tehnoloogilise koostöö tüüp, kauba ja ressursside baasil konkurentsi, materiaalse investeeringu laadi.

Outsourcing integreerumise protsessi äripinna vastab avatud tüüpi tootmise, kombineeritud tüüpi kontrolli, mis põhineb peamiselt välise kontrolli elemendid ise autsorsnyh pakub counter-tüüpi toodete toodetakse tellimuse alusel, funktsionaalse iseloomu koostöö, kombineeritud varude ressursside ja funktsionaalne konkurentsi olemust, kombineeritud, peamiselt materiaalsed elemendid patisipativnogo, laadi investeeringuid.

Jaotatud tootmisviisid, enesekorraldus, toodete müük tarbijatelt tootjalt, koostööinfo ja logistiline laad, konkurentsi funktsionaalne olemus, investeeringute paindlik olemus vastavad virtuaalsele äriruumi integreerimise viisile.

Selline kirjavahetus selle vahel, kuidas organisatsioon integreerub äriruumidesse ja ärisüsteemi tüübist äriprotsesside olemuse kaudu, on väga oluline ettevõtte arengustrateegia tüübi ja sisu õigesti määratlemiseks. Tingimused rakendada ettevõtte arengustrateegiat, mis on iseloomulikud tingimustele, näiteks allhanke korras ettevõtlussüsteem, on inspekteerimisel paratamatult kaasa toonud vastuolu näiteks objektiivse vajaduse vahel koondada tootmine ja juhtimine ning subjektiivne soov suurendada funktsionaalset koostööd ja enesekontrolli.

Strateegia laiemas tähenduses on tegevus, mis põhjustab tootmis- ja kommertsorganisatsiooni hästi määratletud ja suhteliselt stabiilset käitumist üsna pika ajaloolise perioodi jooksul. Selline tegevus on moodustatud põhimõtete, reeglite ja prioriteetide konkreetses süsteemis, mis määravad kindlaks koha (kus), aja (millal), põhjused (miks), meetod (kuidas) ja eesmärgi (millise) tegevuse mõjutavad asjaolud. Ilmselt olukorras, kus on vaja otsust vastu võtta, vaatab juht kõigepealt läbi selle organisatsiooni põhimõtete, eeskirjade ja eeskirjade süsteemi. See aitab tal tegutseda organisatsiooni strateegilise käitumise suunas, seeläbi avaldades maksimaalset iseseisvust ja leidlikkust. See võimaldab teil võimalikult lihtsustada juhtimiskorralduslikku struktuuri, järgides operatiivlahenduste detsentraliseeritud süsteemi ja seeläbi maksimeerides kogu tootmis- ja kaubandussüsteemi paindlikkust ja stabiilsust.

Põhimõtete, eeskirjade ja prioriteetide süsteemi väljatöötamine, mis määratleb tootmis- ja kommertsorganisatsiooni tegevuse viisi, on strateegilise planeerimise olemus. Tänapäeval on majanduses vaid kaks strateegiat - portfell ja konkurentsivõimeline. Selline olukord tekitab mingisugust tasakaalustamatust nii teoreetilises kui ka strateegilise planeerimise protsessis, kuna nii portfelli kui ka konkurentsistrateegiaid ei ole kunagi varem ja seepärast ei luba ega võimalda organisatsioonil kujundada arengueesmärke. Need strateegiad moodustavad paigutuse kasvu, laienemise ja konkurentsi jaoks.

Portfellistrateegiate väljatöötamine on seotud organisatsiooni ettevõtte määratlusega. Tundub, et esiteks võib organisatsioon korraga töötada mitmes iseseisvas strateegilises ärivaldkonnas ja teiseks, et kõik need valdkonnad vajavad erilist konkurentsivõimelist lähenemist. Portfondistrateegiate kontseptsiooni kõige järjekindel järgija I. Ansoff nimetab neli omadust, mis portfellistrateegial peaks olema [10]:

Lisaks portfellistrateegiale, mis määratleb organisatsiooni erinevate strateegiliste valdkondade kombinatsioone, määratlevad konkurentsispetsiifilised strateegiad lähenemisviisid, mida organisatsioon peaks igas sellises valdkonnas tegutsema.

Konkurentsivõimeliste strateegiate jaoks on erinevaid nimetusi, kuid põhjalikumalt uurides selgub, et sisuliselt räägime sisuliselt neljast tüüpidest, mida M.I.Knysh on edukalt defineerinud kui vägivaldset ("võimu") strateegiat, patsiendi ("niši") strateegiat, kommutaatorit ( "Kohanemisstrateegia") ja täiuslik ("pioneer") strateegia [14]. Vahekaardil. 4 näitab M. Porteri, I. Ansoffi, G. L. Azoevi, A. A. Thompsoni ja A. J. Stricklandi kõige olulisemate teoste sellel teemal määratletud võistlevate strateegiate levitamine vastavalt M. I. Knyshi määratletud tüüpidele.

Vägivaldsete strateegiate olemus seisneb organisatsiooni soovis domineerida üsna laiale turva ruumile, sest sisemine tööviljakus on kõrge, tootmiskulud on madalad, ja seega ka toodete madalad hinnad. Selliste eesmärkide saavutamine nõuab keskmise ostja keskmise ostja jaoks mõeldud kaupade masstootmise korraldamist keskmiste statistiliste vajaduste ja võimalustega.

Patsiendi strateegiad soovitavad piirata toodete valikut ja mahtu, samal ajal pöörates erilist tähelepanu selle kvaliteedile. Sellise lähenemisviisi sisuks on soov vältida konkurentide otsest mõju vägivaldse spetsiifiliste vajadustega segmentide määratluse ja aktiivse kujunemisega turul.

Kommuteerivate strateegiate eesmärk on rahuldada väikseid, lühiajalisi ja sageli muutuvaid vajadusi nii kiiresti kui võimalik.

Selgesõnalised strateegiad suunavad organisatsiooni radikaalsete uuenduste ja põhiliselt uute kaupade ja teenuste nõudluse arengut turul.

Tabel 4
Kaasaegne konkurentsivõimeliste strateegiate tüpoloogia

On lihtne mõista, et ettevõtlusarenduse eesmärkide puudumine ei ole nii portfellis kui ka konkurentsispetsiifilises strateegias. Ettevõtte arendamine on otseselt seotud organisatsiooni integreerimise viiside ja vormidega sobivasse äriruumidesse.

Integratsiooni allhanke meetodi valimisel tuleb määratleda piirid, mille piires saab kõiki käimasolevaid äriprotsesse pidada organisatsiooni sisemisteks protsessideks ja väljaspool neid - nagu väliseid. Nende piiride laiendamine võib toimuda nii vertikaalselt (tehnoloogilise keti järgi) kui ka horisontaalselt (olemasolevate või potentsiaalsete konkurentide, asenduskaupade tootjate jne suunas), mis tegelikult suurendab mõne väärtuse toodangu kontsentratsiooni ühe suurendades seeläbi oma tegevust asjaomasel tööstusharus ja asjaomasel turul. Seepärast võib ettevõtte arendusstrateegiaid organisatsiooni integreerimise äriruumi sisseseadmise meetodi raames nimetada kontsentratsioonistrateegiateks. Ettevõtte strateegiate tüübid kontsentratsiooni kaudu on toodud tabelis. 5

Tabel 5
Kontsentratsiooni strateegiad

Top