logo

PROJEKTI ORGANISATSIOON on konkreetse ülesande lahendamiseks loodud ajutine struktuur. Selle tähendus on koondada ühte meeskonda organisatsiooni kõige kvalifitseeritud töötajad, kes viivad keeruka projekti õigeaegselt läbi kindla kvaliteedi taseme, ilma et see ületaks kehtestatud eelarvest. Kui projekt on lõpule viidud, käsk laguneb. Selle liikmed lähevad uuele projektile, naasevad alalise töö oma "emakeele" osakonda või jätavad selle organisatsiooni.

Projekti korralduse peamine eelis on see, et see koondab kõik oma jõupingutused ühe ülesande lahendamiseni. Kuigi korrapärase osakonna juhatajat tuleks korraga mitme projekti vahel murda, keskendub projektijuht ainult temale.

On olemas mitut tüüpi disainiorganisatsioone. Nn puhta või konsolideeritud projekti struktuuris on ajutine spetsialistide meeskond põhimõtteliselt organisatsiooni püsiva funktsionaalse struktuuri vähendatud koopia. Sellisel juhul on kõik projekti meeskonna liikmed ja kõik selle ülesande jaoks eraldatud ressursid projektijuht täielikult allutatud. Puhtad disainistruktuure kasutatakse ainult mis tahes eriti laiaulatuslike ülesannete lahendamiseks, näiteks kosmoselaevade loomiseks. Väiksemate projektide puhul muutub organisatsiooni olemasolevate teenuste dubleerimine projekti struktuuris liiga kõrgeks. Sellistes suhteliselt väikestes projektides on pea PÕHITEGA ettevõtte juhtkonna konsultant. Organisatsiooni tippjuhtkonnas viib üks asi, kes koordineerib projekti rakendamist tavalises funktsionaalses struktuuris.

Matrixi organisatsioonistruktuurid

Projekti organisatsiooni kõige laialdasemalt tuntud variant erineb just kirjeldatud tüüpidest, et väärib eraldi nime. Seda nimetatakse maatriksorganisatsiooniks. Maatriksi korralduse kasutamine algas kosmosetööstuse ettevõtete keskmise suurusega meie sajandi 50ndatel ja 60ndatel. Need ettevõtted olid liiga väikesed, et puhtalt disainiorganisatsioon oleks tõhus. Kuid need olid piisavalt keerulised, et tulla toime funktsionaalsete struktuuride tekitatud probleemidega, kus integratsioon toimub ainult kontrollpüramiidi tipus. Funktsionaalsete ja projekteerimisstruktuuride ärakasutamiseks on ettevõtted, nagu General Electric, Equitable Life Insurance, Ti Rd Double U, Dow Chemical ja Shell Oil, katsetanud alalise organisatsiooni jaoks funktsionaalne struktuur. Sarnase struktuuri plokkskeem on toodud joonisel 12.9. See sarnaneb võrega, seega nime maatriksi struktuuriga.

MATRIXI ORGANISATSIOONIS on projekti meeskonna liikmed allutatud nii projektijuhile kui ka nende funktsionaalsete osakondade juhtidele, kus nad pidevalt töötavad. Projektijuhtil on nn PROJEKTI ASUTUSED. Need volitused võivad ulatuda peaaegu kõigile kaasavast lineaarest juhtimisest kõigile projekti üksikasjadele peaaegu puhta personaliosakonnaga. Konkreetse variandi valik sõltub sellest, millised õigused selle organisatsiooni juhtkonnale delegeerib.

Maatriksiorganisatsiooni projektijuhid vastutavad üldjuhul selle projekti kõigi tegevuste ja ressursside integreerimise eest. Selle saavutamiseks saavad kõik selle projekti jaoks vajalikud materjalid ja rahalised vahendid nende käsutusse. Projektijuhid vastutavad ka projekti planeerimise, eriti ajakavastamise eest. Juht kontrollib projekti edenemist, et tagada projekti kavandatud kulude, kvantitatiivsete, kvalitatiivsete ja ajaliste näitajate täitmine. Funktsionaalsete osakondade juhid delegeerivad projektijuhile mõned oma kohustused, otsustavad, kuidas ja kus seda või seda tööd teha. Funktsionaalne juhtkond jälgib ka ülesannete täitmist.

Maatriksistruktuuri peamine puudus on selle keerukus. Nagu General Electric oma organisatsiooni ja planeerimise bülletäänis märgib, "maatriksstruktuur on liiga keeruline, keeruline ja mõnikord arusaamatu organisatsiooni vorm, mis seda pidevalt kasutama hakkab." Vertikaalsete ja horisontaalsete volituste tekitamisest tulenevad suured probleemid, mis õõnestavad käsu ühtsuse põhimõtet. Uuringud näitavad, et kattuvuses tekib tihti konflikte. " Põhja-Ameerika Foorumi korporatsiooni president John Humphrey (konsultatsioonifirma, mis on spetsialiseerunud juhtivtöötajate koolitamisele maatriksiorganisatsioonis töötamiseks) väidab, et sellistes struktuurides ei pruugi oodatud tulemust näha ega omavahel suhtuda. töösuhted ei pruugi olla paremad "21.

Juhtkonna teadurid Stanley Davis ja Paul Lursns toovad välja mõned muud probleemid, mis tekivad maatriksiorganisatsioonis: jõu võitlus, ebasoodsate majandustingimuste ebaõnnestumine, grupijuhtimise vastavus, liigne üldkulud. Need autorid tuletavad samuti meelde, et kuna "töötajad ei näe bossit, kellele nad esitavad, on anarhia tendents ja funktsionaalsed juhid püüavad kogu kontrolli".

Vaatamata kõigile neile võimalikele raskustele hakkas maatriksorganisatsiooni kasutama paljudes tööstusharudes: kemikaalid, pangandus ja kindlustus, pakendatud kaup, elektroonika ja arvutitehnoloogia tootmine. Maatriksiorganisatsiooni mitmesuguseid võimalusi kasutatakse ka haiglates, pankades, valitsusasutustes, kutseorganisatsioonides. Ja seda on lihtne mõista, miks. Maatriksstruktuur (kui seda kasutatakse tõhusalt) annab organisatsioonile võimaluse saada mõningaid eeliseid, mis on omane nii funktsionaalsetele kui ka jagatud struktuuridele. Matrix-organisatsioon võimaldab teil saavutada teatavat paindlikkust, mida funktsionaalsetes struktuurides kunagi ei esine, sest neis on kõik töötajad pidevalt määratud teatud funktsionaalseteks osakondadeks. Maatriksiorganisatsioonis on vastupidine: kuna töötajad võetakse tööle eri funktsionaalsetest osakondadest konkreetse projektiga tööle, uute projektide kasutuselevõtmisega saab tööjõuvahendeid paindlikult ümber jaotada sõltuvalt iga projekti konkreetsetest vajadustest. Lisaks palju suurema paindlikkusega pakub maatriksiorganisatsioon suuremat võimalust töö koordineerimiseks, mis on iseloomulik jagatud struktuuridele. See saavutatakse projektijuhi positsiooni loomisega, mis koordineerib kogu suhtlemist erinevate osalejatega töötavate projektiosaliste vahel.

Projektikorralduse majandus

Paljude ettevõtete tegevus on korraldatud vastavalt projekti põhimõttele ning teostatud projektide olulised etapid on mittestandardsed ja loomingulised. Kuidas sellistel juhtudel juhtida projekti kulusid ja stimuleerida testamenditäitjaid? Kuidas hinnata lõpuleviidud projekti efektiivsust ja kujundada projektide portfelli tulevikuks?

Need küsimused on olulised paljudele organisatsioonidele: uurimisinstituutidele, disainibüroodele, projekteerimisasutustele, tarkvarafirmadele, disainibüroodele, turundus- ja PR-agentuuridele, auditeerimisele, hindamisele ja konsultatsioonifirmadele.

Lugejad on kutsutud arutama projektipõhiselt tegutsevate organisatsioonide juhtimise praktilisi mudeleid.

Autor avaldab sügavat tänu klientidele, partneritele ja kolleegidele, kelle küsimused, ettepanekud ja kriitika on käesolevas artiklis kajastatud.

Mis on "projektiorganisatsioon"?

Nagu teate, on projekt ajutine ettevõte, mille eesmärk on luua unikaalseid tooteid, teenuseid või tulemusi 1.

"Projektiorganisatsioon" tähendab organisatsiooni, mille peamine tegevus on selliste projektide rakendamine, mille puhul personalikulu on oluline kuluartikkel.

Eespool mainitud disainiorganisatsioonide näideteks on: uurimisinstituudid (SRI), disainibürood (projekteerimisbürood), projekteerimisasutused (PI), tarkvarafirmad ja tarkvara pakkujad, disainibürood, turundus- ja PR-agentuurid, auditeerimine, hindamine, konsultatsioonifirmad jt.

Kõigil loetletud juhtudel on projekti töö tulemuseks aruanne või artikkel uurimistöö, tehnoloogilise, disaini ja / või projekteerimisdokumentide, prototüüpide, arvutiprogrammide, reklaamikampaania, professionaalse järelduse, soovituste aruande ja tulemuste kohta.. Kõikidel juhtudel on märkimisväärne osa "toote" maksumusest projekti meeskonna hoolduskuludeks. Loomulikult võivad materjalikulud ja seadmete kulud moodustada suure osa (väga olulised näiteks prototüüpide tootmiseks ja konsulteerimiseks ebaolulised), kuid käesolevas artiklis ei arvestata neid kulusid.

Pidage meeles, et projekti organisatsiooni tegevus võib olla üks ulatuslikuma väärtusahela etappidest. Näiteks võib projekteerimisinstituut olla kaasatud inseneribüroo 2 EPC / M lepingusse; filiaalide uurimisinstituudid - ainulaadsete seadmete või materjalide loomisega seotud uurimis- ja arendustegevuse elluviimisel.

Millised on projekti ökonoomika ja projektikorralduse ökonoomika juhtimise probleemid?

Nõukogude ajastu klassikalised disainiorganisatsioonid (uurimisinstituudid, disainibürood, PI) ei oma sisuliselt probleeme majanduse juhtimisega. Harukondlikud ministeeriumid kiitsid heaks tööplaani ("teemad") järgmisel aastal, samuti personal ja palgafond. Nende disainiorganisatsioonide majanduslik sõltumatus saavutati üksikute ettevõtete ja organisatsioonide lepingulise töö rakendamisega. Selliste teoste maht oli reeglina väike.

Riigi majandusmudeli muutmisel näitasid paljud disainiorganisatsioonid teatavat inertsust. Kuigi kaubandus- ja tootmisettevõtted (mida iseloomustab lühiajaline ja keskmise pikkusega käibeaeg) on ​​majandust majandanud (st hinnakujunduse, prognoosimise, planeerimise, arvestuse ja tulude ja kulude analüüsimisega seotud küsimuste lahendamine), paljud klassikalise disaini organisatsioonid ( mille käibeaeg on pikaajaline) elasid vanamoodsel viisil: hinnakujundus hinnati koos praeguste hindade muutmisega, kuluarvestus on boiler, teaduse kasum on sümboolne, kuna peamine on ruumi rentimine.

Mõnes mõttes hakkasid klassikalisest disainiorganisatsioonist mõistma, et majandusliku juhtimise uute põhimõtete toimimise võimatus on olla majandusseisundi element, mis seondub järgmiste küsimustega:

  • Kas kavandatav projekt on organisatsioonile majanduslikult kasulik 3?
  • Kas projekt on kasumlik?
  • Kas organisatsiooni projekti tegevus on tervikuna kasumlik?
  • Kuidas on projekti kasumlikkus ja kogu organisatsiooni kasumlikkus?
  • Kuidas planeerida ja arvestada projektis kasutatud ressursse, eelkõige personali tööd?
  • Millised organisatsiooni töötajad on tõhusad ja kes on ballast?

Uues ärikeskkonnas näisid uued projekteerimisorganisatsioonid, kellel nõukogude ajal pole analooge: disainibürood, turundus- ja PR-agentuurid, auditi-, hindamis- ja konsultatsioonifirmad jt. Loomulikult on kõik need küsimused neile asjakohased.

Eri probleemide kiht on seotud nende tüüpide töötajad, kes töötavad disainiorganisatsioonides. Uurija, inseneri, disaineri, "loomingulise" loometegevus on praktiliselt võimatu normaliseerida; Loovad isikud ei järgi eeskirju ja eeskirju üldiselt hästi, ulatudes "sõnakuulmatusest" organisatsiooni töögraafikule ja lõpetades oma töö tulemuste tutvustamisega. Nende suhtumine oma töö materiaalsele tasule on ka väga mitmekesine, sõltumata selle kvaliteedist ja keerukusest. Mõjutavad muidugi ka vanuse tunnuseid. Arvestades ideede genereerijate vähesust ja nende ideede tõlkimist, mis suudavad neid kommertstooteks tuua, peavad disainiorganisatsioonide juhid otsima konkreetseid lähenemisviise professionaalsete töötajate meeskonna juhtimiseks, nende viljaka ja kulutõhusa töö soodustamiseks mõeldud vormid ja meetodid.

Seega vajab projektikorraldus vahendeid üksikprojektide ja kogu organisatsiooni kulude kontrollimiseks, samuti tõhusad stiimulid organisatsiooni professionaalsetele töötajatele.

Meie pärand ja selle rakendamine uutes tingimustes

Mis tähendab Nõukogude ajast pärinevate projektiorganisatsioonide majanduse juhtimist?

Projekti- ja ehitusorganisatsioonid sõlmivad projektide elluviimise lepingu baashinda käsitlevad raamatud 4 või muud sarnased normatiivdokumendid projekti hinnanguid tavaliselt projekti faaside, üksikteoste või tulemuste kontekstis; palju vähem - kasutatud ressursside osas. Viimane ei ole siiski vajalik kliendi ja töövõtja läbirääkimisteks, kuna projekti ressursside haldamine on projekti organisatsiooni siseaspekt.

Standarditud tööde ja teenuste hinnanguline normimine on plaanimajanduse loomulik toode ja vahend. Tehti kindlaks tööhindade aluseks olevad ressursid, tööjõu intensiivsus arvutati statistiliselt ja seetõttu oli individuaalse töö maksumus täpselt määratletud, püsinud muutumatuks mitu aastat või isegi aastakümneid, ilma et oleks vaja dekodeerida - töö ja ressursside saldo vähenes riiklikul tasandil.

Tehti katsed teha teadustööde normide ja standardite hinnangud. Tuletab meelde S.I. Berezhkov, kes juhtis 1980ndatel. üks Laevaehitustehnoloogia instituudi laboratooriumidest: "Ministeeriumi algatusel 1986. aastal paluti instituudil välja töötada uurimis - ja arendustegevuse standardsed mudelid, kuid nii, et laboris ei olnud enam kui 3-5 tüüpilist mudelit. Kõigi nelja laboratooriumi poolt kolme kuu jooksul läbi viidud märkimisväärsete jõupingutustega on õnnestunud oma arengut vähendada 5 standardkavasse. Laborite ja instituudi piirangut ei ole saavutatud, mistõttu vähendas ministeerium seda tegevust peatselt. "

Tööjõukulude projektikorralduskulud fikseeriti ja seetõttu võeti arvesse katla meetodil. Seega ei saanud üksiku projekti kulutõhususe küsimus, isegi kui see edastati, vastust saada.

Uutes majanduslikes tingimustes on hindade kujunemine radikaalselt muutunud. Esiteks on ressursside hinnad muutunud vähem stabiilseks. Teiseks on muutunud töö teostamise organisatsioonilised ja tehnilised tingimused: tehnoloogiad, tööriistad, seadmed, materjalid, esinejate koostoime põhimõtted. Kolmandaks vähendab iga turu majandusüksus eraldi töö ja vahendite tasakaalu eraldi. Neljandaks ei tegele keegi tsentraliseeritult.

Traditsiooniline hinnang on nüüd kliendi ja töövõtja vaheline sidevahend, mitte alati tõhus 5, kuid praegustes tingimustes ainus võimalik.

Põhimõtteliselt ei pruugi klassikalises mõttes hinnangulised normid uurimistöödele, aga ka arvukatele uut tüüpi disaintoimingutele ja -teenustele (PR, turundus, nõustamine, disain). Pange tähele, et nendes töödes ja teenustes valitseb mittestandardne, loov, intellektuaalne töö. Selliste tööde ja teenuste osatähtsus riigi SKT-s suureneb tulevikus ainult.

Seega on kulude juhtimine ja laiemalt eraldi projekti ja projekti organisatsiooni kui terviku ökonoomika nüüd iga projekti organisatsiooni "isiklik" probleem. Sel eesmärgil on traditsiooniliste hinnangute kasutamine isegi juhul, kui see koosneb praeguste hindade korrigeerimisest, on vale, kuna hinnangulised normid lahendavad projektihalduse tulude haldamise probleemi, mitte selle kulud, sest need on seotud töö tulemusega ja mitte selle ressursiga, mis seda teeb.

Kahjuks kirjeldavad olemasolevad projekti töökorralduse juhised 6 üksikasjalikult projektijuhtimise protseduurilist osa, kuid vaid vähesel määral tegelevad projekti majanduse juhtimisega seotud küsimustega. See ei ole üllatav, kuna projekti majanduslikkus sõltub nii projekti iseärasustest kui ka selle läbiviiva organisatsiooni tavast.

Samal ajal ei ole projektiorganisatsioonide majandusküsimuste lahendamisel nii palju fundamentaalselt erinevaid lähenemisviise. Räägime kahest juhtimismudelist, mis võimaldavad meil neid probleeme eri viisidel lahendada.

"Piece" mudel

Mudeli olemus

Töötaja maksab töö eest, sõltuvalt projekti raames tehtud ülesannete mahust ja keerukusest. Palga alaline osa on äärmiselt väike. Raamatupidamise tööjõumahtu ei teostata.

Projekti eelarve

Projektielarve tulude osa moodustatakse lepingulisel alusel ja määratakse kindlaks üksikute tööde maksumus. Näiteks võib kasutada parandustegurite võrdlushindade viiteid või nende analooge. Projekti maksumus on ligikaudne alampiir - palgafond, mis on kehtestatud ka hinnanguliste normide järgi.

Projektielarve kulude osa moodustatakse põhimõttel "kulud = tulude kindlaksmääratud kasum". Tööjõukulud jaotatakse põhiosakondadele (või töötajatele), lähtudes lepingus fikseeritud vastava töö maksumusest või muul viisil, näiteks samade võrdlushindade projekti dokumentatsiooni osade suhtelistest kulutabelitest (protsentides).

Asjaomase alajaotuse juhataja katkestab ülesannete täitmise ja jagab saadud summa selle allüksuse töötajate - ülesannete täitjate vahel. Töövõtja saab kokkulepitud summa, kui tema ülesanne on teostatud nõuetekohase kvaliteediga hiljemalt tähtajaks.

Projekti töö juhtimine

Projekti töömahukuse kava ei ole loodud, kuna põhitöötaja palk on tükk tööd, palju väiksem osa on seadusega sätestatud miinimumtaseme piires. Töötajate ja regulaarliinide laadimise järel jälgib osakonna juhataja.

Samal ajal ei ole vahendeid raamatupidamise ja personali laadimise kavandamiseks. Mudelil on isereguleerimise omadus, kuna mahalaaditud töötaja konkureerib ülesannete täitmisega või lahkub organisatsioonist tahtest, ja ülekoormus töötaja keeldub uute ülesannete täitmisest. Üksuse juht peaaegu ei kaota midagi, kui tal on mõni üleliigne ressurss, sest see on odavalt "külma reservi" seisundis.

Konkreetse projekti tööjõukulude registreerimise kord on lihtne: kulud, mis on võrdelised ülesande maksumusega, kantakse projekti maksumusesse, kui ülesanne antakse projektijuhile (ja / või osakonnajuhatajale) nõuetekohase kvaliteediga hiljemalt kindlaksmääratud ajaks.

Projekti hindamine

Selles mudelis on projekti marginaalse kasumlikkuse hindamine triviaalne, kuna tegelikud kulud kattuvad kavandatud omadega nende loomise viisist. Andmed keerukuse analüüsimiseks pole kättesaadavad. Huvipakkuv on projekti tähtajalisuse hindamine üldiselt ja eelkõige üksikisikud.

Kombineeritud näitaja on projekti marginaalne kasumlikkus (protsenti aastas), mis arvutatakse standardvalemi järgi:

Samal ajal langevad esimese murdosa (marginaalne kulutõhusus) kavandatud ja tegelikud väärtused kokku.

Projekti kasumlikkuse indikaatorit saab kasutada projekti organisatsiooni projektiportfellis potentsiaalse projekti kaasamise otsustamisel. Loomulikult peaks see võtma arvesse projektiga kaasnevaid riske.

Töötajate tegevuse hindamine

Töötajate töö efektiivsuse hindamiseks kasutatakse töötaja aastast toodangut (selle töötaja teostatud projektiülesannete maksumus aastas).

"Okladnaya" mudel

Mudeli olemus

Töötaja palga püsiv osa, mis sõltub tööturu olukorrast ja organisatsiooni suutlikkusest, on muutuva osaga võrreldes märkimisväärne, mis sõltub projekti ülesannete täitmise tõhususest. Töötajatele makstakse palka püsivalt (palk) olenemata nende töökohtadest projektides, kuid üksikasjalik teave iga töötaja poolt viibitud aja kohta tehakse nii enda kui teiste kategooriate teostatud projektide jaoks.

Projekti eelarve

Eelarve tulude osa prognoositakse eri kvalifikatsioonide spetsialistide tööjõumahukuse (standardtundidel) ja nende välise tunnitasu eksperthinnangul. Reeglina on kogu summa arveldamine kliendi ja töövõtja vahel ning seetõttu ei pea kavandatavad arvud esialgu täpsemat teavet. Ligikaudne alampiir - projekti maksumus, mis arvutatakse töötajate sisemiste määrade järgi.

Kulude osa Projekti eelarve, mis kajastab töötaja Executive makse arvutatakse toote tööjõusisendi sisemine töötaja, kajastades kulud tema Miestyötunti. See kulu on otseselt lisatud: palk, selle laekumised, töötajate kindlustus; saate kaudselt jagada üksuse kulusid, organisatsiooni kogukulusid.

Projekti töö juhtimine

Kompleksusplaan on projekti finantsbilansi keskmes.

Nagu öeldud, on planeeritud tööjõumahukus moodustatud ekspertide hinnangute põhjal, mis põhinevad sarnase töö teostamisel saadud kogemustel. Kui kogu projekti keerukust ei ole võimalik prognoosida, jagatakse see etapidena, mille tulemused näitavad järgnevate keerukuse. Kompleksusplaanist on selge, millised spetsialistid vajavad projekti teostamist ja kuidas neid laaditakse.

Projekti käigus näitavad konkreetsed esinejad igal ajahetkel 7, et konkreetsele projektile kulutatud aeg. Lisaks aja kaardil on määratud aeg täita mitte-projekti töö juhiseid organisatsiooni juhtimine, koolitus aega ja arengut (kokkulepitud tegevusplaani), pühad ja haiguse, jõudeaja.

Ühelt poolt konkreetsele projektile omistatud aega kontrollib projektijuht (kinnitust leidnud tema allkiri), teiselt poolt, organisatsiooni administratsioon (personali töökoormuse kontrollimine). Seetõttu näitab töötaja usutavaid andmeid, kuigi projektijuht, töötaja ja administratsioon on segatud huvidega. Projektijuht näeb töövahendite kasutamise tegelikku pilti projekti eelarve täitmise aruandes.

Vastavalt ajakavale iga projekti jaoks tegelikult eraldatud aeg korrutatakse töötaja tunnihinnaga ja viitab projekti tegelikele kuludele.

Projekti hindamine

Vaadeldavas mudelis võib tegelike kulutustega osa planeeritust erineda. Tööjõu säästmine, saavutades vastuvõetavad kvaliteedi tulemused, tähendab ressursi efektiivset kasutamist. Seepärast on huvitav analüüsida projekti marginaalset kasumlikkust. On mõistlik analüüsida projekti õigeaegsust ja individuaalseid ülesandeid. Kombineeritud hinnangut saab saada, arvutades projekti marginaalset kasumlikkust, kasutades ülaltoodud valemit.

Pidage meeles, et kui töötajad on alakoormatud, ei ole üksikprojektide tasuvuse jälgimisel midagi palju. Vastasel korral on kasumlikkus üks kriteeriume projekti lisamiseks organisatsiooni portfelli.

Töötajate tegevuse hindamine

Töötajate jõudluse hindamiseks kasutatakse:

  • koormusfaktor (töötaja poolt projektide elluviimiseks määratud kalendriaja osakaal);
  • standardite tase (töötajate töötundide arv töötundide kohta projektides);
  • töötaja aastane toodang (töötajatele aasta jooksul saadavate tuluosakute summa).

Töökoormuse planeerimiseks on vajalik koormustegur. Esiteks, see viitab kasutamata jätmisele ja võimaldab analüüsida selle põhjuseid.

Standardite väljatöötamise määr näitab, kui tõhusalt töötaja kasutab oma tööaega ja samuti, kuidas projekti töömahukuse prognoosid olid alguses. Lisaks kasutatakse ühiku (või kogu projektiorganisatsiooni) aastaeelarve ennustamiseks koefitsienti: selle suhtarvu ja kavandatud personali arvu teadmisel on võimalik arvutada seadme läbilaskevõimet standardtundidel, mistõttu, kasutades turutoodangu prognoosi, hinnata maksimaalset võimalikku tulu.

Normide arengu määr aitab üksikprojektide kasumlikkust siduda organisatsiooni kui terviku kasumlikkusega. Kui see suhtarv on väiksem kui 100%, siis projekti kasumlikkus ei tähenda üldiselt, et organisatsioon oleks tervikuna tasuv. Kui see suhtarv on suurem kui 100%, siis isegi kui üksikprojektid on kahjumlikud, võib organisatsioon tervikuna olla kasumlik.

Töötaja aastane toodang on tööaja tõhususe majanduslik hinnang. Võib kasutada iga-aastase töötaja preemiad.

Disainiorganisatsioonide kogemused

RFBR ja ISTC uurimisprojektid

RFBR 8 ja ISTC 9 uurimisprojektide finantseerimise korraldust võrreldakse A.G. Konoplyannikov, bioloogiateaduste doktor, professor, RAMS-i MRRC polüradioomodifitseerimise laboratooriumi 10 labori juht, osaleb mõlemat tüüpi projektide elluviimisel.

RFBR-i projektid on tüüpilised "tükk-tööd" projektid tööde vormis, mille rahastamise tase on 300-400 tuhat rubla. aastas kestusega 2-3 aastat kuni 700 tuhat rubla. aastas (projektidele, mis arendavad riigile oluliselt olulisi probleeme). Projekti edukas elluviimine eeldab erinevate spetsialistide osalemist: esiteks korraldaja ja projektijuht, kes peavad nii tekitama uue idee, mis vajab eksperimentaalset arendustööd, kui ka osav juhataja, kes saab esinejate meeskonda kokku panna ja juhtida, ja teiseks, esinejad, kes on lühikese aja jooksul valmis suhteliselt vähe raha, et teha vajalikku tööd. Noh, kui meeskond on "OTC" isikus ekspert (s), et (e) on suunatud (s) kriitikat tõlgendamise teaduse saadud tulemusi ja "ideede generaatorina". See muudab sellise meeskonna jätkusuutlikuks aja arenguks ja uute teaduslike probleemide tekitamiseks ja lahendamiseks.

ISTC projektides, mida rahastatakse oluliselt (300-400 tuhande dollarini 2-4 aastat) ja mille töökorraldus on üldiselt "tükkide kaupa", püüti teha esinejaid kategooriatesse, näidates nende maksumust ja töövõtja töö maksimaalset kestust aasta jooksul ( tavaliselt mitte rohkem kui 50% kogu tööperioodist aastas), mis mõnes mõttes muudab sellise töökorralduse sarnaseks töötasuga "palgamudelil" teostatava töökorraldusega.

A. G. Konoplyannikov märgib, et ISTC saavutuste tase on tavaliselt kõrgem RFBRi tasemest. Võimalik, et ISTC-projektide suurem edukus tuleneb peamiselt nende rahastamise tasemest, mitte nende kahe organisatsiooni projektide muudest omadustest.

Teaduslik tootmishind

Üks valitsusvälise organisatsiooni juhtidest 11 märgib, et projektide maksumuse haldamise ja töötajate töökoormuse juhtimisega seotud küsimused on otseselt seotud organisatsiooni harta klausliga, mis näitab, et valitsusväliste organisatsioonide tegevuse eesmärk on saada kasumit.

Projekti maksumuse haldamiseks luuakse projekti eelarvest lähtuvalt kehtestatud standarditest, kuid võttes arvesse konkurentsieeliseid. Juhib projekti eelarvet osakonnajuhataja - lepinguomanik. Valdav enamus juhtudel kasutatakse "palga" mudelit, väga harvadel juhtudel, "tükktoodete" mudelit.

Majanduslikku efektiivsust valitsusväliste organisatsioonide tervikuna hinnata järgmiste näitajate alusel: müük (tellija), tulu (vorm №2), netotulu (vorm №2), EBITDA, EBITDA marginaal.

Peamise mudeli kasutamisel on majan duslike standardite ja kriteeriumide ebastabiilsus.

Disaini Instituut "Novosibirskteploelektroproekt"

Vastavalt P.Yu. Zeeman, disainiinstituudi direktor "Novosibirskteploelektroproktt" 12, kasutavad peaaegu kõik sarnased projekteerimisinstituudid (üle 30) "tükk-määra" mudelit.

Vastavalt I.V. Novosibirskteploelektroproktti vanemmehaanik Litvinenko ei saa realiseerida võimalikke ohtusid, mis on seotud töötaja sooviga teha töö nii lühikese aja kui ebaolulise kvaliteediga, kuna lepingu tingimuste kohaselt parandatakse väljaantud projekti dokumentatsiooni puudusi tasuta. Konflikte, mis on seotud ülekoormamise, alakoormuse, töötajate konkurentsiga, reeglina ka ei tekiks. Kvalifitseeritud disainerite puudus on samal ajal rohkem, kui saate teha, keegi ei tee. Probleemid lahendatakse juhtkonna operatiivse sekkumisega.

P.Y. Zeeman juhib tähelepanu sellele, et kui asutus on kasumikeskus, st otsib enda tööd, sõlmib lepinguid ja tema tegevuse tulemus peaks olema kasumlik, siis reeglina õitseb tükk tööd. Kui instituut on kulude keskus (st see on minimaalne kaubanduslik autonoomia ja keskendutakse mis tahes "üldise" struktuuri teenindamisele) ja sellele on määratud lepingud ja nad soovivad saada kasu kogu investeerimisprojektist, siis kasutavad nad palga mudelit. (Nii tegi ka RUSAL, SUEK ja nendega sarnased suured ettevõtted).

Lisaks "raamatupidaja" mudel on asjakohane organisatsiooni uue äriprojektiga, sest see on vajalik töötajate huvi poolest vältimatu suur seisakuid seotud loomise tehnoloogia suhted jne

OJSC "Investment Energy Company"

Investeerimisenergiafirma 13 üks prioriteete on otsida optimaalseid vahendeid töötajate tööaja korraldamiseks, üksikprojektide majandusliku efektiivsuse ja ettevõtte kui terviku jaoks.

Vastavalt ettevõtte finantsanalüütikule MA Issenina, kelle vastutusalasse kuulub ettevõtte eelarve, moodustab majandusjuhtimise vahendite puudumine tööaja rationaalse kasutamise, mis sageli osutub tööplaani edasilükkamise põhjuseks. Mõistete muutus omakorda viib müügi eelarve praeguse korrektsiooni vajaduseni.

M.A. sõnul on optimaalse mudeli valimine projektide kulude haldamiseks. Esenina mõjutavad järgmised tegurid.

"Tükktootmise" mudel töötab ainult siis, kui on võimalik töökulusid täpselt määratleda, ilma ajaperioodi kasutamata. Sellisel juhul saate vähendada kulusid, kuna tükkide valmistajad (näiteks disainerid) saavad kodus töötada. Meie ettevõttes kasutatakse seda võimalust, kuid mitte kõiki disainereid. Ainult üksikud on võitnud usalduse ja suudavad täita neile antud kvaliteeti kõrge kvaliteediga ja üsna kiiresti. Teine positiivne tunnus on see, et võite ebaefektiivseid töötajaid ära võtta. Põhjuseks võib olla halva kvaliteediga töö.

"Palga" mudeli ohud hõlmavad: töötaja tööjõukulude ümberhindamist, tema võimekust, tööaja ebaõiget eksperthinnangut ja mitmel muul põhjusel suurt seisakuid. Projektikorralduse ja eriti tehniliste spetsialistide jaoks pole see väga sobiv, sest nende võime on mitmel põhjusel (oskuste tase, kogemused, inimeste võimed) erinevad. Kuid raamatupidaja, advokaadi, puhastuslast "kulusid" on lihtne hinnata, kuna on võimalik täpselt kindlaks määrata tööjõukulud konkreetse toimingu sooritamiseks (arvete koostamine, lepingu koostamine, ruumi puhastamine).

Üks esimesi samme, mis praegu on ettevõtte ratsionaalseks töökorralduseks, on töötajate (sh haldus- ja juhtivtöötajate) efektiivsuse hindamise kriteeriumide väljatöötamine edasiseks sertifitseerimiseks.

IC "SIBINTEK"

Teeninduse ja infosüsteemide direktoraadis IC SIBINTEK 14 (Moskva kontor) on palgamudel. Selle mudeli raames on kavas ühtlustada lähenemisviisid projekti ökonoomika juhtimiseks ettevõtte ulatuslikus piirkondlikus võrgustikus.

A.L. SIPINEK IC teenuste ja infosüsteemide direktoraadi infosüsteemide asedirektori asetäitja Savina, optimaalse mudeli valimisel arvestati järgmisi kaalutlusi.

"Palga" mudel võimaldab teil suurendada töötajate produktiivsust, vähendada kulusid ja säilitada suur osa juhtimisvastutusest oma ettevõtte jaoks. Osakukapitali mudeli raames kannab organisatsioon märkimisväärse osa vastutusest tellimuste puudumise eest töötajatele. Samal ajal läheb spetsialistide kontrollitavus kaotsi, kui inimesed hakkavad järjekorras olevatele kohtadele loksuma. Ning sellistes tööülesannete lahendamisel tööjõuturul ja personali meeskonnatöö tähtsust projektide puhul on see olukord oluliselt vähendanud organisatsiooni kui terviku tõhusust. Praktika on näidanud, et sarnased tütarettevõtte mudeliga töötavad organisatsioonid kogevad märkimisväärseid raskusi ja lahkuvad turult.

Projekti eelarve koostamisel hindavad eksperdid tööd, siis kulutatavat aega arvestatakse projektide kontekstis tegelikult. Samal ajal kontrollitakse, et projektidele eraldatud aeg moodustab vähemalt 75% kogu tööajast. 10% koguajast on mitteaktiivseks ajaks eraldatud ja ülejäänud 15% on mõeldud täiendõppele.

Projektijuht vastutab projekti eelarve täitmise eest. Projekti efektiivsust hinnatakse marginaalse tasuvuse tasemega.

Tööaja arvestuse jaoks kasutatakse MS Project Server + Web Access, samuti MS Excel ja MS Project. Sellise raamatupidamissüsteemi kasutuselevõtmisega kaasnesid väikesed organisatsioonilised raskused. Tehnilisi raskusi polnud, kuna süsteem oli juba installitud ja kasutusele võetud organisatsiooni serveritesse. Raskused hõlmavad ka vajadust koolitada kasutajaid (projektijuhid ja spetsialistid) selle tööriista kasutamiseks.

MFA nõustamine

A.M. Kehl, MFA Consulting Managing Partner 15, märgib, et konsultatsiooniprojektide ja ettevõtte kui terviku majandamise juhtimisega seotud küsimused on väga olulised, kuna palga nõustamiskulud ulatuvad 70-80% -ni kogukuludest ja kuuluvad püsikulude kategooriasse. See on väga käitushoob, mille abil saab ettevõte märkimisväärselt kasu, kui töötajad laaditakse, või muul juhul märkimisväärseid kahjusid.

Töötajad laaditakse projektidesse ja kogu aastaks planeeritakse järgmiselt. Esiteks määratakse kindlaks kavandatud aastane töömaht, seejärel arvutatakse selle põhjal iga-aastane personalikohustus. Hinnanguliselt ei osale projektides umbes 30% oma ajast. Sellest tulenevalt on tavaliselt kavandatud väike töötajate puudus. Kavandatud nõuete alusel viiakse läbi tööle võtmine või vähendamine. Töötajate arvu vähendamine tähendab sageli hiljuti palgatud töötajate arvu vähendamist, mitte vallandamist.

Igal töötajal on sisemine kiirus, mis sõltub peamiselt selle töötaja maksumusest. Projektijuht loob projekti meeskonna ja määrab projekti eelarvel põhinevad sisemised hinnad. Kuna juhtide tegevuse üheks prognoositavaks näitajaks on projekti eelarvete täitmine, ei võta projektijuht projekti ellu. Samal ajal ei luba juhataja projekti personali puudust ega "kvalifikatsiooni puudumist".

Personali kasutamise määra lühiajaliseks vähendamiseks peab juhtkond kasutama töötajaid nn sisemiste projektide kaudu, mille eesmärk on parandada ettevõtte erinevaid protsesse, koolitust, brändiarendust ja parandada ettevõtte muid äriprotsesse.

Lühiajaline töötaja hindamine toimub projektijuhina projekti rakendamise ajal. Kaks korda aastas hinnatakse iga töötajat. Personali koormusindikaatorid või projekti eelarve täitmise näitajad on olulised, kuid personali hinnangu läbiviimisel pole need määravad.

Projekti eelarvete haldamiseks ja ettevõtte töötaja aja salvestamiseks kasutatakse eriprogrammi, mis võimaldab põhinäitajate analüüsi nii kiiresti kui võimalik, mõne näitaja puhul - veebirežiimis.

Eelarve haldamise rakendamise peamine raskus on otsustada kulude haldamise programmi rakendamise vajaduse üle. Teine raskus on vastupanuvõime muutustele. Pärast otsuse tegemist on vaja seda kiiresti ja otsustavalt ellu viia, nii et esimesed tulemused ilmuvad võimalikult kiiresti. Selliste süsteemide kasutuselevõtu tehnilised raskused on ebaolulised.

A.K.Keli arvates on soovitatav kasutada palga mudelit, kuna konsultandi tööd ei saa standardimise, loomingulise iseloomuga, firma mainet sõltub tugevalt töö kvaliteedist ning töövõtjate suhe on pikaajaliselt rajatud. Lisaks sellele on palga mudelit kasutavad ettevõtted suunatud oma töötajate kiirele arendamisele, nende säilitamisele ja edutamisele läbi ridade. "Piece" mudel ei näe seda ette.

CiG Business Consulting

Artikli autor CiG Business Consulting finants- ja juhtimisalase nõustamise direktoril 16 koos oma kolleegidega töötas CiG Business Consulting raames välja "koostamise" mudeli raames projekti eelarve haldamise süsteemi.

Kuna konsultatsiooniprojektidega ei kaasne töömahukaid norme, on see mudel projektide tulude ja kulude haldamise vahendiks. Nõustamistegevus, mis on seotud mittestandardsete lahenduste väljatöötamisega, on täpselt palga mudel, sest see loob töötajatele stabiilseid töötingimusi, kellel on psühholoogiline "uurija" tüüp. Selles olukorras on personali stimuleeriv mõju immateriaalne.

"Palga" mudeli rakendamise ja kasutamise keerukus on peamiselt seotud sisemise tulumäära arvutamisega - töötaja inimese töötundide maksumus. Selle hinnaga kaasnevate kulude koosseisu tuleb hoolikalt käsitleda. See ei ole alati mõistlik ja mugav lisada mõnda eraldatud üldkulusid, sest siis tuleb sisemist määra ümber arvutada, kui muutub ettevõtte arv, renditavate ruumide pindala jne. Teisest küljest, kuna sisemine tulumäär on väliskiiruse väike võrdlusalus (st töötaja tööhinna müügihind), on mõistlik võtta arvesse eraldatud üldkulusid, mis ei ole muutunud sisemise määra osaks kuus kuud või aastas. Igal juhul on mõistlik hinnata projekti elluviimise tõhusust marginaalse kasumlikkuse ja marginaalse kasumlikkuse kaudu.

Palgamudeli raames muutub töötajate laadimise planeerimine väga oluliseks. Arvestades konsultandi töö olemust ja tema psühholoogilisi omadusi, on vaja ette näha, et 100% aastasest fondist eraldatakse 10-20% isiklikuks arenguks, väljaõppeks, meetodite ja tehnoloogiate väljatöötamiseks, 60-80% ajast kulutatakse projektidele, ülejäänud 10-15% - mitteaktiivne aeg (puhkus, haiguspuhkus jne). Nagu näitab praktika, on demotivatiivseks teguriks liiga tihe koormamine projektides. Tööaja jagunemine aasta või kuue kuu jooksul on töötaja nõus ettevõtte juhtkonnaga ja kajastab isiklikku plaani. Töötaja hinnangu osana kontrollitakse isiklikku plaani.

Mudelite kasutamise tingimused

Nüüd arutleme tükk-tööd ja palga mudelite kasutamise tingimused. Järgnevas tabelis on püütud loetleda projektide, personali ja organisatsioonide iseloomulikke jooni, mille olemasolu mõjutab projektide ökonoomika ja projekti korralduse kui terviku lahendamise kõige sobivama mudeli tüüpi. Praktiliste olukordade mitmekesisuse tõttu on ühes veerus loetletud märgid üsna seotud liiduga "või", mitte "ja".

Selleks, et valida konkreetses olukorras kõige sobivam mudel, tuleb tabelis märkida need iseloomulikud jooned. Sobivam mudel oleks see, kelle veerus leitakse rohkem märgatavaid funktsioone.

Projekti korraldamine

Suur bürokraatlikul organisatsioonil on suured bürokraatlikud organisatsioonid, kellel on palju erinevaid kohustusi ja vastutab mitmete erinevate projektide, toodete ja teenuste teatud aspektide eest.

Näiteks kolledži kirjastuse juhataja vastutab kümnete või isegi sadade erinevate raamatute redigeerimise, tootmise ja müümise eest aastas. On vältimatu, et isegi nende kohustuste täitmisel hea juhid pööravad rohkem tähelepanu teatud tegevustele ja vähematele teistele. Mõned üksikasjad paratamatult jäävad tema tähelepanu ja jäävad täitmata. Kui igaüks neist projektidest erineb väikestes kogustes ja maksab organisatsiooni kogu tegevuse taustal, siis need probleemid ei tekita suuri raskusi. Kui mitmed plaanitud raamatud avaldatakse hiljem kui kavandatud tähtaeg või neid ei avaldata kunagi, siis suurte kirjastajate jaoks pole see soovitav, kuid mitte katastroofiline.

Kuid kui need on suuremahulised projektid, võib nende rakendamise pidev tähelepanu puudumine olla väga tõsiste tagajärgedega. Et tõhusalt hallata piiratud kestusega suuri projekte (näiteks tammi ehitamine, ehitiste käivitamine, raketi käivitamine Kuule, uue relvasüsteemi väljatöötamine ja tootmine jne), on üha rohkem organisatsioone hakanud kasutama spetsiaalset disainiorganisatsiooni.

Joon. 12,8. Organisatsiooni struktuuri sõltuvus keskkonnamuutuste tempos.

PROJEKTI ORGANISATSIOON on konkreetse ülesande lahendamiseks loodud ajutine struktuur. Selle tähendus on koondada ühte meeskonda organisatsiooni kõige kvalifitseeritud töötajad, kes viivad keeruka projekti õigeaegselt läbi kindla kvaliteedi taseme, ilma et see ületaks kehtestatud eelarvest. Kui projekt on lõpetatud, käsk lühendatakse. Selle liikmed lähevad uuele projektile, naasevad alalise töö oma "emakeele" osakonda või jätavad selle organisatsiooni.

Projekti organisatsiooni peamine eelis on see, et see koondab kõik oma jõupingutused ühe ülesande lahendamiseks. Kuigi korrapärase osakonna juhatajat tuleks korraga mitme projekti vahel murda, keskendub projektijuht ainult temale.

On olemas mitut tüüpi disainiorganisatsioone. Nn puhta või konsolideeritud projekti struktuuris on ajutine spetsialistide meeskond põhimõtteliselt organisatsiooni püsiva funktsionaalse struktuuri vähendatud koopia. Sellisel juhul on projektijuht täielikult allutatud kõikidele rühma liikmetele ja kõik selle ülesande jaoks eraldatud ressursid. Puhtad disainistruktuure kasutatakse ainult mis tahes eriti laiaulatuslike ülesannete lahendamiseks, näiteks kosmoselaevade loomiseks. Väiksemate projektide puhul muutub organisatsiooni olemasolevate teenuste dubleerimine projekti struktuuris liiga kõrgeks. Sellistes suhteliselt väikestes projektides on juht peamiselt ettevõtte tippjuhtkonna konsultant. Organisatsiooni tippjuhtkonnas viib üks asi, kes koordineerib projekti rakendamist tavalises funktsionaalses struktuuris.

Projekti korraldamine

Asutus, mis teostab sisseseade ja torujuhtmete projekti AEESis

3.44 Projektikorraldus (organisatsioon): Organisatsioon (id) või isikud, kes on läbinud seire ja kontrolli kogu julgeoleku elutsükli kõik etapid ja / või seire- ja kontrollisüsteem, peavad vastutama kõigi funktsioo- nidega seotud organisatsiooniliste ja tehniliste tegevuste määratlemise ja läbiviimise eest juhtimis- ja juhtimissüsteemid ning ohutusega seotud seadmed.

Märkus - see mõiste on sisse viidud, et muuta see mõistet "tegutsev organisatsioon" paremini eristuda.

3.7. Projekteerimisorganisatsioon: organisatsioon, sõltumata omandiõigusest, objekti ehitamiseks, rekonstrueerimiseks, remondiks, likvideerimiseks projekteerimistööd.

12. Disainiorganisatsioon - organisatsioon (büroo, firma), kes täidab projekteerimistööde lepingut ja tellija ülesandeks töötada välja projekteerimis-, disaini- ja töödokumentatsioon ning muud ehitiste ja rajatiste projekteerimisega seotud tööd ja teenused

Regulaar- ja tehnilise dokumentatsiooni sõnaraamatu viitetingimused. academic.ru. 2015

Vaadake, mis on muudes sõnastikes "Projektiorganisatsioon":

disainiorganisatsioon - - [A.S.Goldberg. Inglise Vene energia sõnaraamat. 2006] Energiatehnoloogia teemad üldiselt EN arendaja... Tehnilise tõlgi teabekiri

üldine disainiorganisatsioon (üldine disainer) - 3.4 üldist disainiorganisatsiooni (üldine disainer): organisatsioon, millel on luba töötada vastavalt föderaalseadusele; pealkiri = Teatavate liiki tegevuste litsentseerimine "Teatavate liiki litsentseerimine...... Regulatiivse ja tehnilise dokumentatsiooni tingimuste sõnastik

Algne (tehniline) komplekside tehnosüsteemide ja rajatiste juhtimiskorraldus - 11 Pideva (tehnilise) kompleksi tehniliste süsteemide ja rajatiste peamine projekteerimisorganisatsioon Organisatsioon, kellele on usaldatud keerukate ja tehniliste süsteemide rajatiste loomise projekteerimine vastavalt...... sõnavara regulatiivse ja tehnilise dokumentatsiooni tingimused

Projekti korraldamine - - disaini- ja ülevaatustöö korraldav organisatsioon. [MDS 12 9.2001] Terminitüüp: disainitsüklopeediumi rubriigid: abrasiivseadmed, abrasiivid, teed, Autote... Ehitusmaterjalide mõistete, mõistete ja selgituste entsüklopeedia

Naftajuhtmete torujuhtmete ventiilide organisatsiooni arendaja - Spetsialiseeritud disainiorganisatsioon, kellel on kogemusi kemikaalide, naftakeemia ja naftatöötlemistehnoloogiate ventiilide tööpõhimõtte kavandamisel, arendamisel ja kontrollimisel, mis on tehniliste tõlkide juhendaja...

Organisatsiooni arendaja on spetsiaalne projektiorganisatsioon, kellel on kogemused kemikaalide, naftakeemia ja nafta rafineerimise tööstusettevõtete klappide väljatöötamise, arendamise ja järelevalve üle, mis on tehniliste ja...... Glossary-standardne ja tehnilise dokumentatsiooni juhend

organisatsioon - 4.23 organisatsioon (organisatsioon): isik või isikute rühm ja vajalikud vahendid ülesannete, volituste ja suhete jaotamisega. Märkus 1 Kohandatud standardist ISO 9000: 2005. Märkus 2 Üksikute isikute ühendus, mis on korraldatud mõnele...... regulatiivse ja tehnilise dokumentatsiooni tingimustele vastava sõnavara viide

ALL-LEPINGU ORGANISATSIOON - 1,49. ORGANISATSIOON ALLKÄITLUS Alltöövõtja 1. Lepingulisel alusel peatöövõtja poolt asutatud spetsialiseerunud tellija, kes valmistab ehitustööplatsil eraldi montaaži ja erikonstruktsioonide kompleksid...... Reguleeriva ja tehnilise dokumentatsiooni tingimuste sõnaraamatus

Liikluskorraldus - (HLM) on organisatsiooniliste ja õiguslike, organisatoorsete ja tehniliste meetmete kompleks ning haldustegevus liiklusohutuse kontrollimiseks, mille eesmärk on tagada liiklusohutus. Üks liiki MLA on...... Wikipedia

PROJEKTI ORGANISATSIOON - 1. ajutine organisatsiooniline struktuur, mis on loodud spetsiifilise ja selgelt määratletud eesmärgi (projekti) saavutamiseks; 2. alaline organisatsioon, mis arendab ehituslikke, organisatsioonilisi, tehnilisi ja tehnoloogilisi projekte (lahendusi)...

Projekteerimisorganisatsioonide disain ja tüübid

Üldprojektide ja allprojektide korralduse mõiste. Nende struktuur ja vastutus tehtud töö eest. Disaini allika dokumendid. Projekti koostamise osade ja etappide analüüsimine. Disainiorganisatsioonide tööstus ja tehnoloogiline spetsialiseerumine.

Saada hea töö teadmistebaas on lihtne. Kasutage allolevat vormi.

Teie jaoks on väga tänulikud üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös.

Postitatud http://www.allbest.ru/

Postitatud http://www.allbest.ru/

1.1 Projekteerimisorganisatsioonide disain ja tüübid

1.2 Disaini taustadokumendid

2. Disainiorganisatsioonide spetsialiseerumine

Praegu on igas riigis, regioonis ja linnas suurte alade laienemine ja areng täies ulatuses. Hoonete ja rajatiste ehitus on kaasaegses ühiskonnas toimunud muutuste lahutamatu osa. Mõlema elamurajooni, tööstuse või avaliku hoone ehitamine algab mõistmisega projekti enda, selle ülesannete, struktuurielementide, materjalide jne kohta.

Projekteerimine on seos teaduslike uuringute ja nende sissetoomise vahel rahvamajanduses. See on ehituse üks peamisi etappe. Teaduse ja tehnoloogia arenguga muutuvad disainilahendused keerukamaks. Ehitusobjektide projekteerimine viiakse läbi vastavalt ehitusprojektide pikaajalistele plaanidele või juriidiliste ja üksikisikute tellimustele. Kliendid on tavaliselt piirkondade ja piirkondade haldusüksused, aktsiaseltsid, valitsusasutused, üksikisikud.

1. Projektiorganisatsioonid

1.1 Projekteerimisorganisatsioonide disain ja tüübid

Disain on spetsialistide meeskonna üksteisega seotud tööde kompleks, mille tulemuseks on tehniline dokumentatsioon hoonete ja rajatiste ehitamiseks. Disainiorganisatsioonide hulka kuuluvad: uurimisasutused, projekteerimine, uuringud ja muud organisatsioonid, millel on luba projekteerimiseks. Disainiorganisatsioonid võivad olla territoriaalsed (otsustada tööstusettevõtete asukoha üle ja ühendada need kompleksidesse), tööstus (plii tehnoloogiline disain) ja spetsialiseerunud (arendada objektide ehitusosade või olla mis tahes konkreetses suunas).

On olemas kontseptsioon üldise disaini ja allprojekti organisatsiooni (GPO ja SPO). GPO on disainiorganisatsioon, mis täidab suurema osa projekteerimisprojektist (tööstuslikus ehituses ja tehnoloogias). SPO osaleb uuringute, eritööde tegemisel. GPO kannab täielikku vastutust projekti eest, tingimuste ja kõigi organisatsioonide töö koordineerimise eest. Projekti organisatsiooni struktuur võib olla: kompleksne (ühes osakonnas projekteeritud kõik või paljud osad), spetsialiseerunud (organisatsioonis on osakonnad, mis on spetsialiseerunud projekti üksikutele osadele). Kompleksse ülesehitusega disainiorganisatsioonid on väikesed projekteerimisorganisatsioonid, mis tegelevad lihtsate ehitiste ja rajatiste projekteerimisega

1.2 Disaini taustadokumendid

Disaini haldab projektijuht. Ta korraldab lähteandmete kogu, uurib arhiivimaterjale, töötab välja uuringukava ja osaleb disainilahenduse väljatöötamisel. Disain algab pärast ehitusotsust. Disainilahenduse väljatöötamisel peate saama tellimuse objekti kujundamiseks ja selle kohta on teavet, näiteks:

1. objekti eesmärk

2. toodete kogus ja kvaliteet

3. tooraineallikad

4. ehitusplats

5. kliendi töö

Suuremate rajatiste jaoks on välja töötatud teostatavusuuring. Elupaigad kujundatakse reeglina disainiinstituutideks. Tööstushoonete konstruktsiooni viivad läbi eriprofiili organisatsioonid.

Juhtivad disainiinstituudid - arendavad standardseid ja eksperimentaalseid projekte, võttes kasutusele välis- ja kodumaised kogemused, osaleda SNIP-ide ettevalmistamisel ja ühendada kõige pädevad disaini töötajad. Projekti dokumentatsioon on välja töötatud vastavalt SNIP-le. Projekti dokumentatsiooni aluseks on teostatavusuuring. Heakskiidetud teostatavusuuringu põhjal töötatakse välja töödokumendid. Tehniliselt keerukate objektide jaoks saab teha detailseid disainilahendusi. Lihtsate objektide jaoks saab töö dokumentatsiooni kohe välja töötada. Tööotsingu otsus tehakse kliendi poolt.

Peamine õiguslik ja finantsdokument, mis reguleerib poolte vastutust ja nende vastastikuseid kohustusi, on leping (leping). Lõppprojekti saamiseks peate arendama mitut sektsiooni:

1. üldine selgitav märkus (sisaldab algtaseme andmeid projekti arendamiseks, andmeid projekteerimisvõimsuse ja tootevaliku kohta, ressursside baasi, soojuse, vee jne vajadusi);

2. üldplaan ja transport (ehitusplatsi lühikirjeldus, üldplaani otsused ja näitajad, sise- ja välistranspordi otsused, sidevõrkude paigutamise otsused);

3. tehnoloogiline lahendus (tootmistehnoloogia otsuse lühikirjeldus ja põhjendus, tehnoloogiliste joonte kontseptuaalsete diagrammide, energiatootmise kirjeldus, lahendatakse töötajate organiseerimise ja töötingimuste, töökaitse ja ohutusalase inseneriteaduse küsimused);

4. töötajate arvu ja ametialase koosseisu arvutamine;

5. arhitektuuri- ja ehituslahendus (geoloogiline tehnika, piirkonna hüdrogeoloogilised tingimused, põhijoonised, hoone eesmärk ja suurus);

6. insenertehnilised seadmed, võrgud ja süsteemid (otsus tehakse veevarustuse, reovee, soojuse ja elektrivarustuse, ventilatsiooni kohta);

7. ehituskorraldus (töötatud välja ehitustööde teostamise lepingu tingimuste ja nõuete kohaselt);

8. keskkonnakaitse;

9. tehnilised ja tehnilised meetmed tsiviilkaitseks ja hädaolukordadeks;

10. eelarve dokumentatsioon;

11. investeeringute tulemuslikkus.

Kõik eespool nimetatud elemendid viiakse läbi kaheastmelise disaini rakendamisel. Lihtsate objektide projekteerimisel viiakse läbi üheetapiline disain, mis sisaldab järgmisi sektsioone:

1. üldine selgitav märkus;

2. arhitektuuri- ja ehituslahendus;

3. tehnoloogiline lahendus;

4. insenertehniliste seadmete lahendus;

5. keskkonnaküsimused;

6. inseneritegevused;

7. eelarve dokumentatsioon;

8. ehituskorraldus;

9. investeeringute tulemuslikkus.

Tööde eelnõu väljatöötamisele eelneb järgmine etapp:

1. Oma organisatsiooni või juhtkonna koosolekutel otsustab klient ehitada

2. peate valima objekti ehitamise ala ja koordineerima seda kohalike või piirkondlike omavalitsustega

3. projekteerimisorganisatsiooni osalusel valitakse ehitusplats (ala) (ehitustööplats peab olema kaunistatud spetsiaalse teoga

4. Projekti teostatavusuuringut arendatakse mitmel viisil.

5. Projektiorganisatsioon hakkab tegema inseneri- ja majandusuuringuid koos teostatavusuuringu väljatöötamisega.

6. viiakse lõpuks kohapealne valik ja tehniline uuring (geotehniline, hüdrogeoloogiline, kliima-inseneriteadus)

7. klient peab kohalikus haldusasutuses tegema ametliku maa omandamise (ostab maad või pikendab seda pikemaks ajaks pikendamise õigusega)

8. klient sõlmib lepingu sõlminud projekteerimisorganisatsiooniga, väljastab disainilahenduse

9. Peatöövõtja valmistab objekti ehituspassi, mis sisaldab projekteerimise tingimusi ja mis on koostatud inseneri- ja geoloogiliste uuringute põhjal

10. Klient peab saama arhitektuuriülesande.

11. klient kinnitab krundi (krundi kasutamine)

12. tööprojekt viiakse läbi (üheastmelise kujundusega) või teostatavusuuringuga (kaheastmeline disain)

13. objekti (projekti) uurimine - osakondlik või eraõiguslik.

14. projektiarenduse kõikidel etappidel on see kooskõlas kõigi asjaomaste asutustega (liikluspolitsei, ühtse Euroopa taeva, tuleohutusamet jne).

allprojekti tööstusdokument

2. Disainiorganisatsioonide spetsialiseerumine

Disainiorganisatsioonide spetsialiseerumine toimub kahes suunas - tööstuses ja tehnoloogias. Tööstuse spetsialiseerumisega tegelevad disainiorganisatsioonid spetsialiseerunud riikliku majanduse ja tööstuse (põllumajandus, tervishoid, transport jne) keerukate projektide väljatöötamisele ning on asjassepuutuvate ministeeriumide ja osakondade alluvuses. Disainiorganisatsioon, mis arendab tööstusliku hoone tehnoloogilist osa, on üldine disainiorganisatsioon (geenidisainer). Ta vastutab projekti kompleksi eest vastavalt tellijaga sõlmitud lepingule. Projekti üksikute osade arendamiseks on kaasatud spetsialiseerunud projekteerimisorganisatsioonid.

Paralleelselt disainiorganisatsioonide tugevdamise ja spetsialiseerumisega tuleks võtta otsustavaid meetmeid disainibüroode tugevdamiseks teatavates tehnikavaldkondades ja nende töö kvaliteedi parandamiseks. Projekteeritud ettevõtete, hoonete ja rajatiste märkimisväärne hulk toob kaasa disainiorganisatsioonide spetsialiseerumise. Seoses investeeringute struktuuri muutmisega olemasoleva tootmise rekonstrueerimiseks ja tehniliseks ümberkorraldamiseks on vaja disainiorganisatsioonide asjakohast ümberkorraldamist ja spetsialiseerumist.

Projekteerimis- ja ülevaatustööde raskuskese tuleks nihutada uutest ehitusest kuni olemasolevate ettevõtete ümberkorraldamise vajaduste ja nõuete uurimiseni. Kogemused näitavad, et ebapiisavalt põhjendatud võimalused uute seadmete kasutuselevõtmiseks olemasolevasse tootmisse ei anna oodatud tulemust. Projekteerimisel ja ka ehituses tehakse süstemaatilisi ja sihipäraseid projekteerimisorganisatsioonide konsolideerimise ja spetsialiseerumisega seotud tööd.

Projekti organisatsiooni peamine eelis on see, et see koondab kõik oma jõupingutused ühe ülesande lahendamiseks. Kuigi korrapärase osakonna juhatajat tuleks korraga mitme projekti vahel murda, keskendub projektijuht ainult temale.

Disainifirmad vastutavad rajatiste ohutuse ja tõhususe eest, vastavus regulatiivsete projekteerimisdokumentidega. Peamine vastutav isik projektiandmete kvaliteedi eest on projekti peaspetsialist (SIP) ja projekti peaarhitekt (GAP), kes teostavad rajatise ehituse ajal projekteerija järelevalvet. Projektiorganisatsioonid viivad läbi projektide täiustamist ja nende tegevuse soovitusi.

1. Zhurba MG, Sokolov L.I., Govorova Zh.M. Veevarustus. Süsteemide ja struktuuride disain, 1. köide, 2003 Kirjastaja DIA.

Top