Ettevõtted, kes tegelevad kaupade või teenuste tootmisega, peaksid pöörama erilist tähelepanu tootmisplaani äriplaani jaos. Äriplaani tootmisplaani näide tuleks koostada toodete müügi või teenuste prognoosimise põhjal. Mida üksikasjalikum on see osa, seda suurem on investorite meelitamise võimalus ettevõttele.
Enne äriplaani tootmisplaani väljatöötamist on vaja selgitada, kas ettevõte tegutseb või on selle loomisetapis. See küsimus on investoritele kõigepealt huvipakkuv. Kui ettevõte luuakse ainult, võivad investorid kahtluse alla seada raha investeerimise kasumlikkuse. Võimalike vigade vältimiseks on tootmisplaani koostamisel vaja rõhutada aktsente.
Need on vajalikud punktid, millele tuleks erilist tähelepanu pöörata. Loomulikult on tootmiskava õigeks koostamiseks vaja kogemusi kaupade tootmise ja teenuste osutamise valdkonnas. Kui tootmisplaani väljatöötamisel äriplaanis algab tootmine nullist nii teadmiste kui ka töö üldiselt, siis peaksite kasutama näiteid teistelt ettevõtetelt, lähtudes nende kogemustest kõige kasulikumalt.
Tehnoloogiliste protsesside valimisel tuleb pöörata tähelepanu mitte ainult seadmete täiuslikkusele, vaid ka selle kasutatavusele ettevõtte tegevuse erinevates tingimustes.
Täpsema analüüsi jaoks saate kasutada järgmisi andmeallikaid:
Valides seadmeid, pöörake tähelepanu selle töö eelistele:
Tootmisjaotis peaks sisaldama ka vajalike kontoriseadmete vajaduse arvutamist töövoo normaalseks tööks.
Tootmisruumide valimisel pööratakse tähelepanu järgmistele punktidele:
Koos tootmisplaani väljatöötamisega tuleb teil luua seadmete asukoha kava, võttes arvesse võimaliku tootmise laiendamist tulevikus.
Äriplaani tootmisplaan peaks sisaldama võimalusi sise- ja välistranspordi valimiseks.
Sisetranspordi valik peaks toimuma samaaegselt seadmete ja tehnoloogiliste protsesside valikuga.
Väline transport kasutatakse materjalide tarnimiseks ja lõpptoodete eksportimiseks turule müügiks. Selline transport on parem pikaajalise rentimisega - selle ostmine on kahjumlik, kuna see nõuab eraldi parkimiskohta, kulumaterjale, varuosi ja tugipersonali. Välistranspordi omandiõiguse omandamine on kasulik suurematele ettevõtetele.
Tootmisplaani väljatöötamisel peaksite märkima võimalikud kulud, mis peavad tekkima tööprotsessi planeerimisel:
Tootmisplaani väljatöötamisel tuleks tähelepanu pöörata töötajate töötingimustele, maksmisele ja tõhususe suurendamisele. Kindlustusmakseid ja muid lisatasusid võib kulude hulka arvata. Tootmise laiendamisega võib vajada töötajate arengut. Sel juhul peaks planeerimine hõlmama koolituskulusid.
Tootmisplaani väljatöötamine äriplaanis on keerukas ja aeganõudev äri, mis vajab erilist tähelepanu ja eriteadmisi erinevates valdkondades. Projekti väljatöötamisse tuleks kaasata inseneri- ja majandusküsimustega tegelevad inimesed.
Äriplaani kõik osad:
Tootmisplaan kirjeldab täpselt tootmisprotsessi. Muidugi, kui te ei avanud mitte tehast ega tehast, vaid rõivapood, on see kirjeldus vähem üksikasjalik ja välistatakse tootmises olevad esemed, kuid see ei tähenda, et saate äriplaani ilma selle osaga teha.
Tegelikult on selle peatüki eesmärk tutvustada investorit tootmisprotsessi, vajalike seadmete loendit ja töötajate arvu. Teisisõnu peaks tootmiskava näitama, et suudate korraldada kvaliteetsete kaupade nõutava koguse tootmist, kohandada rakendusprotsessi ja ette valmistada vajalikud piirkonnad ettenähtud aja jooksul.
Kui me räägime kindlast tootest keskenduvast ettevõttest, peate kõigepealt selgitama, kas olete olemasoleva toote omanik või plaanite seda lihtsalt avada.
Sageli muutub selle osa kirjutamise põhisuunaks kauba müügi plaan. Seetõttu peate üksikasjalikult kirjeldama täpselt, kuidas te kavatsete toota tooteid, ja üksikasjalikult kaaluda kõiki toote või teenuse loomise samme. Selles olukorras peaks iga kirjeldatud positsioon sisaldama ligikaudset ajakava ja organisatsiooni kulutusi.
Kui kavatsete tootmise avada, peate kindlasti kirjeldama kõiki tehnoloogilise protsessi etappe ja funktsioone, alustades tarbekaupade ja vajalike toorainete ostmisest ja lõpetama lõpptoodangu müügi (isegi kui plaanite poe avada, siis lühema versiooni protsessist alates kauba tarnimisest kuni selle paigutamiseni). ladustamine ja rakendamine on kohustuslik).
Mõelge selle protsessi muutmisele. Kirjeldage oma kaalutlusi ja kõiki vajalikke tegevusi ja kulusid. Erilist tähelepanu tuleks pöörata tootmisrajatiste struktuurile ja koostisele. Kui kavatsete avada tehase või näiteks tehase, siis tuleb see teave lisada kava juurde lisatud erilõigu juurde.
Eraldi üksus peaks minema pakkumise küsimustes. Kirjeldage, milliseid tooraineid ja materjale tootmiseks on vaja, kuidas täpselt kavatsete neid transportida ja ladustada. Peale selle peaksite näitama ka seda, kuidas täpselt kavatsete teostada kvaliteedikontrolli ja jälgida tarnete õigeaegsust, olenemata sellest, kas olemasolevatel probleemidel on probleeme toorainete alternatiivsete tarnijatega.
Järgnevalt peate kirjeldama, kas teil on maa, sobivad ehitised, tooraine või varustus. Kui tootmine asetseb, kus asub tooraine laos, kus on valmistoodangu ladu. Kui ei, siis kirjeldage, millised ruumid, seadmed jne kavatsete osta või rentida, millised ajavahemikud on vaja paberitöödeks ja seadmete paigaldamiseks ning kui palju see maksab ettevõttele (äriplaani investeeringute osas tuleb täpsustada ruumide, seadmete, maatükkide omandamise info).
Jällegi, kui teie projekt hõlmab tõsise tootmise avamist, peate ka kirjeldama energiavarustuse peamisi küsimusi, nimelt energiaallikate võimsust, nende maksumust, turul kättesaadavust, olemasolevate allikate ajutise asendamise võimalust õnnetusjuhtumite ja talitlushäirete korral.
Selles jaotises peate näitama, millised tooraine-, materjali- või energiaressursse kulutavad ühe projektiüksuse tootmiseks. Pärast seda tuleks selle kulud arvutada ja tootmiseks kavandatud toote marginaalset kasumit näidata.
Pidage meeles, et kui kavatsete avada kauplust, salongi või muud ettevõtet, mis ei hõlma toodete tootmist, vaid ainult teatud kaupade või teenuste realiseerimist, siis on tootmiskava see osa vähem üksikasjalik ja väga spetsialiseeritud, kuid see ei tähenda, et seda üldse ei saaks. Sellisel juhul peate kirjeldama oma ettevõtte asukohti, müügikohta jms, jagama need eritsoonideks, märkima ruumide varustamiseks, toorainete ostmiseks ja rakendusprotsessi käivitamiseks vajalike summade märkimiseks ning ettevõtte hooldamiseks ja arendamiseks.
Rõivakauplus asub Jekaterinburgi nõukogude piirkonnas, kus elab 250 tuhat inimest. (linna kõige hõreasem piirkond). Poe vahetus läheduses on suure liiklusega tänava elamukompleks. Kaupluse lähedal asuvad bussipeatused (70 meetrit), büroohooned ja pangad (190 ja 230 meetrit), kaubanduskeskused, restoranid, kohvikud ja toidupood (alates 80 meetrit).
Pood asub 185 ruutmeetri renditud alal. Ruut jaguneb järgmistesse tsoonidesse: sissepääsuala (30 ruutmeetrit), müügipind (100 ruutmeetrit), riietusruumi (30 ruutmeetrit), kassas (15 ruutmeetrit), vannituba (12 ruutmeetrit). Rendihind - 100 tuhat rubla kuus. Rendiperiood on 5 aastat.
Rõivakaupluse avamise kulud, sealhulgas disainiprojekti väljatöötamise, remondi ja ümberehitamise (400 tuhat rubla), seadmete ostmise (400 tuhat rubla), reklaamikampaaniate ja avamisürituse (100 tuhande rubla) ja muude kulude summa moodustavad 1500 000 rubla.
Püsivate jooksvate kulude hulka kuulub hooajaliste rõivaste ostmine. Samuti sisaldavad püsikulusid renti (100 tuhat rubla), reklaamikulusid (umbes 40 tuhat rubla), kommunaalmaksed, prügikogust ja elektrit (umbes 15 tuhat rubla). Nõudlust mõjutavad hoiuste teadlikkuse kasv elanikkonnas. Aasta jooksul on plaanis suurendada kaupluste osatähtsust 80-85%.
Kui soovite teada saada, kuidas teie ettevõtte tootmisüksus peaks välja nägema, võite minna oma projekti asjakohasele äriplaanile allpool oleval lingil või kasutada libisevat lehte:
Tootmisplaan on välja töötatud äriplaani elluviimise ajaks (arvestusperiood). See jaotis peaks koosnema järgmistest alajaotustest:
tootmis- ja müügiprogramm;
toodete tootmise ja müügi kulud.
Toote tootmise ja müügiprogrammi aluseks on turundusuuringud, toodete prognoositavad hinnad, võttes arvesse olemasolevaid ja tekkivaid tootmisvõimsusi, ning need koostatakse tavaliselt kogu planeerimisjärgus oleva tabelina.
Esitades toodete tootmise ja müügi programmi füüsilises mõttes, kaaluge järgmisi punkte. Tootmismahtude planeerimine toimub, võttes arvesse võimalust müüa kõiki toodetud tooteid (tootmismaht võrdub müügimahuga). Uute tootetüüpide tootmise ja müügi mahud on näidatud eraldi. Paljude toodete valik näitab suurte tooterühmade tootmist ja müüki.
Jaotises "Organisatsiooniline plaan" esitatakse äriplaani rakendamise peamiste etappide raames organisatsiooniliste meetmete põhjalik põhjendus. See osa on pühendatud ettevõtte juhtimissüsteemile ja selle personalipoliitikale. Sektsioonistruktuur võib olla järgmine:
juhtivtöötajad;
erialased nõustajad ja teenused;
ettevõtte personalipoliitika;
sotsiaalse arengu kava;
ettevõtte õigusabi.
Organisatsiooniline struktuur on töötajate ühendamise meetod ja vorm ettevõtte jaoks seatud tootmis- ja juhtimisalaste eesmärkide saavutamiseks. See on dokumenteeritud struktuuri graafilistes skeemides, töötajate personali tööplaanides, üksuste sätetes, ametikirjeldustes. Organisatsiooni struktuuri iseloomustab seoste arv, hierarhia, volituste jagunemine ja vastutus piki vertikaalseid ja horisontaalseid kontrollisüsteeme.
Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtte õiguslikule sektsioonile. See näitab selle projekti ja ettevõttega seotud seadusandlikke, regulatiivseid ja muid dokumente, sealhulgas:
ettevõtte harta (märkida projektile vastav tegevusliik);
tööõiguse litsents;
patendid (autoriõigus);
tootmissertifikaat;
rahvusvahelised, föderaalsed, piirkondlikud või kohalikud programmid;
seadusandlikud aktid ja muud ametiasutuste otsused;
leping, sealhulgas üüri, ostmine, müük;
garantiikirjad, rakendused jne
Investeerimiskulu kokku määratletakse põhikapitali (kapitalikulud) investeeringute summana, võttes arvesse käibemaksu ja netokäibekapitali suurendamise kulusid. Investeeringud põhivarasse on seadmete ehitamiseks, rekonstrueerimiseks, ostmiseks ja paigaldamiseks vajalikud ressursid, muude tootmismeetmete rakendamine ning netokäibekapitali suurendamine vastab nende tööks vajalikele lisaressurssidele.
Investeeringu summa põhivarasse, va käibemaks, määrab kindlaks investeerimisprojekti väärtuse.
Selles jaotises antakse igale kululiikidele investeeringute vajaduse arvutamine, kusjuures plaani rakendamise esimene aasta kujutab kvartalit.
Investeerimiskulude planeerimisel arvutame eraldi välja netokäibe vajaduse müügi esimesel perioodil (aastal) ja / või selle järgneval kasvul. Lisaks võtaks arvesse tootmisstruktuuri muutusi, mis võivad tekkida projekti käimasoleval etapil.
Käibekapitali vajaduse arvutamiseks määratakse käibevara suurus praeguse ettevõtte osutamise taseme alusel jooksva vara, kavandatud muudatustega tootmisprogrammis ja varude optimaalse väärtuse tagamise võimalustega. Maksmisele kuuluvate võlgnevuste summat reguleeritakse, võttes arvesse jooksva likviidsussuhtluse arvutamisel ettevalmistamisel kontrollitavate organisatsioonide kumulatiivset sularaha saldot ja maksejõulisust. Kui praegused likviidsusnäitajad arvestavad standardist väiksemaid väärtusi, tuleks lühiajaliste ja pikaajaliste krediitide (laenude) vähendamiseks kasutada kumulatiivset sularaha saldot (välja arvatud organisatsiooni arvelduskontol minimaalne sularaha saldo).
Puhta käibekapitali vajaduse arvutamise võib läbi viia eraldi (eri) meetodi alusel, mis on esitatud 4. peatükis.
Kokkuvõte investeerimiskuludest ja nende rahastamise allikatest (enda, laenatud ja kaasatud vahendid, sealhulgas riigi osalus) esitatakse tabeli kujul. Omavahendite allikate kohaselt toetavad põhjendused arvutusi. Andke kinnitus kommertspankade, potentsiaalsete investorite ja teiste projektis investeerimist huvitatud kavatsustest (otsustest), kui sellised otsused ja kavatsused on olemas.
Panga laenu pikendamise otsuse puudumisel näitab äriplaan pikaajaliste laenude kasutamise kavandatud tingimusi, mis on määratud üldiste laenutingimuste alusel, mis kehtestati äriplaani väljatöötamise ajal.
Riigi osaluse liik näitab riigitoetuse meetmete kehtestamise alust (regulatiivne õigusakt, otsus, korraldus ja muu haldusdokument).
Sektsioonis on eraldi loetletud finantskulud (kapitalikuludega seotud laenude / laenude tasud - laenude / laenude intressid, riiklike tagatiste tasud, pangatasud ja muud maksed) ja nende rahastamisallikad.
Iga kaasatud pikaajalise laenu (laenu) kohta märkige selle esitamise tingimused:
andmise tähtaeg (aastat);
aastane intressimäär;
laenuintressi osa tagasimaksmise intressimäär;
printsipaali maksmise hilinemine (aastad, kuud);
Põhisumma maksmise alguskuupäev (kuu, aasta) / intress (kuu, aasta);
põhisumma / intressi tagasimakse sagedus;
tähtaeg (kuu, aasta);
lisatingimused (näidatud).
Tabelis on toodud iga pikaajalise laenu (laen) eraldi võlakohustuste tagasimaksmise arvutus, samuti pikaajaliste võlakohustuste tagasimaksmise konsolideeritud arvutamine, sealhulgas olemasolevate kohustuste tagasimaksed.
Kui avate tootmisettevõtte, peaks teie äriplaanis olema täiendav peatükk kauba tootmise protsessi kirjelduse kohta.
Äriplaani selle osa põhieesmärk on tõestada potentsiaalsele investorile, et saate tagada kvaliteetsete toodete kavandatud koguste ja õigeaegse tootmise.
Protsessi kirjeldus
Kõigepealt vastake küsimusele, kas teie ettevõte on juba aktiivne või lihtsalt loodud. See on teie investorite ja partnerite huvides kõigepealt.
Tootmisplaan koostatakse tihti toodetud toodete müügiplaani alusel. Selles jaotises kirjutage, kuidas soovite oma toodet toota, ja kaaluge kõiki toote või teenuse loomise samme. Parim on korraldada see kalendriplaani kujul, mis sisaldab tegevuse ajakava ja nende rakendamiseks vajalike rahaliste vahendite suurust.
Kirjeldage üksikasjalikult kõiki tehnoloogilise protsessi (kõige paremini illustreerivate diagrammidega) nüansse hetkest, mil toorained ja materjalid ostetakse lõpptoodete müüki hulgimüüjatele.
Mõelge, kuidas saate protsessi parandada ja seda, mida see selleks vaja on. Tootmisvõimsuse koostist ja struktuuri ei saa käsitleda üksikasjalikult.
Kui see teave on eriti tähtis (näiteks suurte tootmisettevõtete puhul), võib seda määratleda äriplaani lisas.
Kuid toorainete, materjalide ja komponentide varustamine vajab rohkem tähelepanu, kuna protsessi stabiilsus sõltub suuresti neist. Kirjutage alla, milliseid materiaalseid väärtusi (maa, ehitised, tootmisrajatised), tooraine ja materjalide varusid, milliseid seadmeid ja komponente teie ettevõttes praegu on ja kuidas neid edaspidi tarnitakse.
Kui kasutatavad toormaterjalid nõuavad erilisi transpordi- ja ladustamistingimusi, kirjutage, kuidas need tingimused on täidetud. Mõelge, kuidas toimub kvaliteedikontroll ja õigeaegne kohaletoimetamine, sest teie ettevõtte kasum ja maine sõltub sellest.
Hinnake tootlikkuse näitajaid, mis on määratud toote või teenuse tootmiseks vajaliku aja ja inimressurssidega. See näitaja mõjutab otseselt ka kasumit, mis on investoritele eriti huvitav.
Kirjeldage, milliseid seadmeid tootmiseks vaja on. Kui ettevõttel ei ole äriplaani koostamise ajal kõiki vajalikke seadmeid, märkige, mis on selle omandamiseks vajalik, ja kui kaua kulub selle ostmiseks, installimiseks, debugimiseks ja käivitamiseks alates hetkest, kui teil on selleks vajalik rahastamine.
Üksikasjalikult kaaluge kvaliteedikontrolli nõudeid kõikidel tootmisetappidel, täpsustage standardid, mis teid juhivad.
Pöörake tähelepanu energiavarustuse küsimustele: loetlege nõuded energiaallikatele, analüüsige nende kättesaadavust ja kaaluge alternatiivseid võimalusi peamistest energiaallikatest tööl katkestamiseks.
Meie toodete valmistamisel kavatseme kasutada _____. Meie peamine tooraine tarnija on ______. Juhul, kui see tarnija ei suuda oma kohustusi täita, kasutame teise ettevõtte teenuseid _____. Kaubad veetakse ____.
____ toodetud seadmeid kasutatakse meie tootmisliinis. Lepingu kohaselt annab see tootja tehnilise toe, mis suurendab operatsioonide tõhusust ___% võrra. Uute seadmete kasutamisega suudame tootmiskulusid vähendada ___% võrra.
Tootmisprotsessis kasutatakse patenteeritud tehnoloogiat, mis võimaldab teil veelgi vähendada toodanguühiku kulu ___-rubla eest.
Seadmete ostmine ja hooldus nõuab ____. Ettevõtte omanikud kavatsevad investeerida ____ omavahenditesse.
Nõuded kvalifikatsioonidele ja vajalike töötajate olemasolule
Tootmisplaani teises osas kirjeldage ettevõtte töötajaid. Pöörake erilist tähelepanu haldus-, inseneri- ja tootmispersonalile. Kirjeldage üksuste struktuuri ja koosseisu, töötingimusi, palka ja stiimuleid. Mõelge personali arendamise ja koolituse (kui eeldatakse) küsimusi.
Kui aja jooksul kavatsete teha muudatusi ettevõtte personali struktuuris (reeglina on see riigi laienemine), siis kindlasti mainige seda tootmiskavas: andke ettevõtte arenguprognoosid järgmise 2-3 aasta jooksul ja märkige, milliseid spetsialiste selles vajate tulevikus.
Praegu töötab ettevõttes ___ inimest. Ettevõttel on järgmised osakonnad / osakonnad / töörühmad: ____. Administraator sisaldab ____. Nende ülesannete hulka kuulub ettevõtte juhtimine, ühise strateegia väljatöötamine, ____. Tootmispersonali hulka kuulub ____. Nad vastutavad ____ eest.
Palga määramisel kasutame ettevõtte positsioonide klassifikatsiooni / järgime tööstusstandardeid / püüame tagada, et selle suurus on ___% kõrgem kui piirkondlik keskmine. Hüvitiste ja hüvitiste süsteem sisaldab boonuseid, täiendavat ravikindlustust, abi hariduse omandamiseks ja täiendõppe saamiseks.
Seoses ettevõtte laienemisega järgmise kolme aasta jooksul on plaanis võtta ___ osalise tööajaga / vabakutselisi töötajaid selleks ajaks.
Autobusiness. Ettevõtte tasuvuse kiire arvutamine selles valdkonnas
Arvutage kasum, tasuvusaeg, mis tahes ettevõtte kasumlikkus 10 sekundi jooksul.
Sisestage esialgsed manused
Järgmine
Arvutamise alustamiseks sisestage käivituskapital, klõpsake järgmisel nupul ja järgige täiendavaid juhiseid.
Puhaskasum (kuus):
Kas soovite äriplaani kohta üksikasjalikke finantsarvutusi teha? Kasutage meie tasuta Android-rakendust Google Plays äri jaoks või tellige professionaalse äriplaani meie äriplaneerimise eksperdilt.
Tootmisplaan on äriplaani lahutamatu osa, milles tuleb kirjeldada kõiki ettevõtte tootmis- või muid äriprotsesse. Siin tuleb arvestada kõiki tootmisrajatistega seotud küsimusi, nende asukohta, seadmeid ja personali, samuti pöörata tähelepanu alltöövõtjate kavandatud kaasamisele. On vaja lühidalt selgitada, kuidas toimub kauba vabastamise süsteem (teenuste pakkumine) ja kuidas toimub tootmisprotsesside kontrollimine. Samuti on vaja pöörata tähelepanu tootmisrajatiste asukohale ning tööriistade, seadmete ja töökohtade paigutamisele. Sellesse jaosse peaksid kuuluma tarneajad ja suuremad tarnijad; See kirjeldab, kui kiiresti ettevõte suudab suurendada või vähendada kaupade toodangut või teenuste pakkumist. Tootmisplaani oluline osa on ka ettevõtte nõuetele kvaliteedikontrolli kirjeldus tootmisprotsessi kõikides etappides.
Äriplaani selle osa põhieesmärk on kindlate tootmisprotsesside ja -seadmete valiku kindlaksmääramine ja põhjendamine ettevõtte poolt.
Tuleb märkida, et valdkonnapõhised spetsialiseerunud disainifirmad on kaasatud äriplaani selle osa koostamisse, mis on arusaadav, sest tootmisprotsessi tõhusus määrab olulisel määral tootmisprotsessi korraldamise tehnoloogia ja meetodi valiku.
Igal organisatsioonil on tootmissüsteem, milles võetakse kasutusele erinevad sisendid (personali, tehnoloogia, kapital, seadmed, materjalid ja teave) ning kus need muutuvad kauba- või teenustena (joonis 1).
Joon. 1. Tootmissüsteem
Tootmiskavasid liigitatakse tavaliselt laienemise ulatuse (strateegiline ja tegevusala), ajakava (lühiajaline ja pikaajaline); iseloomu (üldine ja spetsiifiline) ja kasutamismeetod (ühekordselt kasutatav ja püsiv) (tabel 1).
Tabel 1. Tootmiskavade liigid
Kui me räägime pikaajalisest strateegilisest planeerimisest, siis selles tasemes tehakse otsuseid neljas põhivaldkonnas: tootmisvõimsuse rakendamine (millises koguses kaupa toodetakse või pakutakse), tootmisvõimsuste paigutamine (kaupade tootmisel või osutatud teenuste osutamisel), tootmine tootmismeetodid ja -tehnoloogiad rakendatakse kauba vabastamiseks või teenuste osutamiseks) ning tööriistade ja seadmete paigutamine (kuidas need paigutatakse töökeskused ja seadmed ettevõtetes). Olles endale otsustanud need strateegilised küsimused, peab arendaja koostama ja oma äriplaani tootmisplaani sisaldama ka järgmisi kolme dokumente: üldine (koondprojekt) plaan (milline on üldine tootmisplaan kõikide äriühingu poolt pakutavate kaupade või teenuste jaoks), peamine töögraafik (kui palju kindlat ajavahemikku peaks tootma või pakkuma iga kaubaliigi või -teenuse osakuid) ja ettevõtte materiaalsete ressursside vajaduse kava (milliseid materjale ja millises koguses ettevõte peab olema valmis täitma avny tööplaan). Neid plaane nimetatakse taktikaks.
Oletame, et ABV otsustas muruniidukeid toota. Turgude põhjaliku turu-uuringu ja turu analüüsi kaudu leitakse, et keskklassi tööriistad on tarbijate hulgas kõige suurema nõudlusega. Nii et firma teab, mida vabastada. Seejärel tuleb kindlaks määrata, millises koguses toota kaupu, st mitu valitud mudeli muruniidukit peaks teatud aja jooksul tootma. Selles otsuses sõltuvad muud võimsuse planeerimisega seonduvad probleemid.
Tootmisvõimsuse planeerimine põhineb tulevastel nõudlusprognoosidel, mis muutuvad tootmisnõueteks. Näiteks kui ABV firma toodab ainult ühte konkreetset muruniidukite mudelit, plaanib ta neid müüa keskmiselt 3000 rubla eest. ühiku kohta ning eeldab, et esimesel aastal suudab ta saavutada müüki 3 miljoni rubla ulatuses, mis tähendab, et selleks on vaja tootmisvõimsust, mis võimaldab 1000 niidukit aastas (3000 x 1000 = 3 000 000 rubla). See määrab kindlaks võimsuse kasutamise füüsilised nõuded. On selge, et kui ABV-ettevõtja toodab mitu muruniiduki mudelit ja mõni muu inventuur, on antud juhul arvutused keerulisemad.
Kui ettevõte eksisteerib pikka aega, võrreldakse tulevase nõudluse kaubanduslikku prognoosi selle tegeliku tootmisvõimsusega, mis võimaldab tal kindlaks teha, kas selle nõudlusega on vaja täiendavat võimsust. Tuleb märkida, et tootmisvõimsuse rakendamine on tegevus, mida teevad mitte ainult tootmisettevõtted, vaid ka teenindusettevõtted. Seega määravad koolijuhid samamoodi kindlaks üliõpilaste arvule vajaliku õppeprotsessi toetamiseks vajalike kohtade arvu ning kiirtoidurühmade juhid määravad kindlaks, kui palju hamburgereid nad peavad tipptundidel tegema.
Kui tulevaste nõudlustega kaubandusprognoosi andmed muutuvad tootmisvõimsuse laadimise nõuded, arendab ettevõte välja muid plaane, mis peaksid tagama, et see vastaks nendele erinõuetele. Kuid nii ettevõte kui ka isikud, kellele ta esitab oma äriplaani, tuleks meeles pidada, et tootmisvõimsuse rakendusplaan võib hiljem muutuda - nii ülespoole kui ka allapoole. Pikemas perspektiivis muutuvad need arvud suhteliselt oluliseks, kuna ettevõte omandab uusi seadmeid või müüb olemasolevat tootmisvõimsust, kuid lühiajalises perspektiivis ei tohiks muudatused olla märkimisväärsed. Ettevõte võib kehtestada täiendavaid tööülesandeid, muuta ületunnitöö hulka, lühendada mõne töövahetuse kestust, peatada tootmise ajutiselt või kutsuda kolmandate isikute organisatsioone alltöövõtjana teatud toimingute tegemiseks. Lisaks sellele, kui ettevõtte toodet saab pikka aega hoida ja eriti kui see on hooajaline (näiteks ABC muru niidukid), võib see nõudluse languse ajal luua täiendavaid varusid ja müüa neid tippkoormuse perioodidel, st ajal, mil tema olemasolevad tootmisrajatised ei suuda täielikult rahuldada oma kaupade nõudlust.
Kui ettevõte plaanib tulevikus oma tootmisrajatisi laiendada, peaksime kirjeldama meie äriplaani jaotises ka seda, millistes hoonetes ja rajatistes peab see tagama normaalse tööprotsessi. Seda tegevust nimetatakse võimsuse planeerimiseks. Iga ettevõtte hoonete ja struktuuride ümberpaigutamine on peamiselt seotud sellega, millised tegurid mõjutavad kõige rohkem kogu tootmiskulusid ja jaotuskulusid. Need tegurid hõlmavad kvalifitseeritud personali kättesaadavust, tööjõukulusid, elektrienergia hinda, tarnijate ja tarbijate lähedust jne. Tuleb märkida, et nende tegurite tähtsus ja tähtsus reeglina sõltub ettevõtte tegevusest.
Näiteks on paljud kõrgtehnoloogilised ettevõtted (ja need, kes vajavad enamasti suurt hulka kvalifitseeritud tehnikuid tavapäraseks tööks), koondunud suurematesse linnadesse, kus on ülikoole ja suuri teadus- ja arenduskeskusi. Teisest küljest paigutavad paljud töömahukate tootmisharude ettevõtted oma tootmisrajatised välismaale - tavaliselt madala palgaga riikides. Näiteks paljud tarkvarafirmad asutavad aktiivselt Indias asuvaid uurimis- ja arenduskeskusi, mis on hiljuti tuntud selle valdkonna spetsialistide poolt, kes suudavad töötada mitte nii kõrgete jõudlusega kui oma Ameerika ja Euroopa kolleegidega, vaid oluliselt madalama hinnaga.. Ameerika auto rehvitootjad asutavad traditsiooniliselt oma ettevõtteid Ohio osariigis, mis võimaldab neil töötada nende peamiste tarbijate lähedal - Detroiti hiiglaslike autotööstuse ettevõtetega. Kui me räägime teenindusettevõtetest, siis on nende jaoks otsustavaks teguriks tavaliselt tarbijate mugavus, mille tulemusena on enamus suuremaid kaubanduskeskuseid peamistes maanteedes ning kohvikud ja restoranid asuvad hõivatud linna tänavatel.
Millised tegurid on meie näitel ettevõtte ABC jaoks kõige olulisemad? Loomulikult vajab ta kvalifitseeritud tehnilist töötajat, kes oskab muruniidukeid projekteerida ja toota. Sellisel juhul mängib olulist rolli ka tarbijate paigutamine, mis tähendab, et tema jaoks on kõige parem leida oma ettevõtteid suurte põllumajanduskeskuste läheduses. Pärast piirkonna valimist peab ettevõte valima kindla koha ja maa.
Tootmisprotsessi planeerimisel määrab ettevõte kindlaks, kuidas toodet või teenust toodetakse. Tootmisprotsessi kava koostamisel selle äriplaani lisamiseks peab ettevõte hoolikalt analüüsima ja hindama oma tootmismeetodeid ja -tehnoloogiaid ning valima need, mis võivad kõige tõhusamalt kaasa aidata oma konkreetsete tootmistegevuse eesmärkide saavutamisele. Iga tootmisprotsessi valimisel on nii tootmises kui ka teenindussektoris mitmeid võimalusi. Näiteks võib restoraniteenuste reisi alustades valida kiirtoidu ettevõtte vahel; piiratud menüüga kiirtoitlustusettevõte; ettevõte, mis on spetsialiseerunud valmisjookide tarnimisele või sõidukijuhtide teenindamisele; ta saab valida luksusliku restorani, kus pakutakse gurmee toite jne. Tootmisprotsessi planeerimisel peab ettevõte vastama mitmele võtmeküsimusele, mis määrab kindlaks selle lõpliku valiku. Millist tehnoloogiat see kasutab: standardne või isikupärastatud? Mil määral on selle tootmisprotsess automatiseeritud? Mis on ettevõtte jaoks olulisem: tootmissüsteemi tõhusus või paindlikkus?
Näiteks võib ABV valida sellise ühtse ja tõhusa tootmisprotsessi korraldamise konveieri koostamise viisina, eriti kui ta ei kavatse spetsiaalsete tellimuste jaoks muruniidukeid toota. Kuid kui ettevõte kavatseb valmistada isikupärastatud tooteid, mis vastavad konkreetsetele tarbijate soovidele ja mis tuleb tunnistada, muutub see üha laialdasemaks nii tootmis- kui ka teenindussektoris, siis loomulikult on vaja muidugi täiesti erinevaid tehnoloogiaid ja tootmismeetodeid.
Tuleb märkida, et tootmisprotsessi planeerimine on väga oluline ja keeruline ülesanne. On väga raske määratleda selliste näitajate optimaalset kombinatsiooni nagu kulude tase, kvaliteet, tööjõu tootlikkus jne, kuna nende vahel on tihe seos. See tähendab, et isegi tootmisprotsessi ühe komponendi väike muutus kaasneb tavaliselt teiste komponentidega mitmel muul moel. Selle keerukuse tõttu on tootmisprotsesside planeerimise ülesanne reeglina määratud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidele tootmisvaldkonnas, mille tegevust kontrollib otse ettevõtte juhtkond.
Viimane strateegiline otsus äriplaani tootmisosakonna koostamisel on hinnata ja valida seadmete, tööriistade ja töökeskuste optimaalne paigutus. Seda protseduuri nimetatakse seadmete paigutuse planeerimiseks. Selleks eesmärgiks on seadmete, tööriistade, töökeskuste ja -kohtade paigutamine füüsiliselt nii, et oleks tagatud tootmisprotsessi maksimaalne tõhusus ning samal ajal oleks personal - ja sageli ka tarbijad - mugav kasutada.
Seadme kasutuselevõtukava koostamine algab selle jaoks vajaliku füüsilise ruumi hindamisega. Selles etapis peab ettevõte kindlaks määrama, millised tootmispiirkonnad, tööriistade ja seadmete ladustamiskohad, laoruumid, töökojad, töötajate puhkeruumid, kontorid jne. ta peab tagama normaalse tootmisprotsessi. Seejärel saab olemasolevate tootmiskavade põhjal hinnata seadmete konfiguratsiooni ja paigutuse erinevaid võimalusi seoses selle tootmistegevuse efektiivsusega. Sel juhul pakuvad mitmesugused meetodid ja tööriistad ettevõtetele lahendusi - alates elementaarsete vähendatud plaanide ja kaartidest kuni keerukate arvutiprogrammide abil, mis võimaldavad teil töödelda suuri muutujaid ja printida masinate, tööriistade ja muude seadmete paigutamise plaanide erinevad versioonid.
Tootmisprotsessi füüsiliseks korralduseks on kolm peamist lähenemisviisi. Tootmisprotsessi skeemis on tootmisüksustes kõik elemendid (töökeskused, seadmed, rajoonid) rajatud nende ülesannete sarnasuse alusel. Teine viis seadmete ja töökohtade asetamiseks on seadmete paigutuse lineaarne (või sisemine) paigutus. Sellisel juhul jaotatakse tootmisprotsessi komponendid ruumis vastavalt kaupade tootmisjärgsetele etappidele. Kolmas lähenemine on plaanitud toote fikseeritud positsiooni tõttu. Seda kasutatakse juhtudel, kus valmistatud toode peab oma märkimisväärse suuruse või mõnel muul põhjusel püsima ühes kohas fikseeritud asendis ning materjalid, tööriistad, seadmed ja personal tarnitakse kogu tootmisprotsessi jooksul. Sellise planeerimise näited võivad olla laevaehitustööstuse õhusõidukite tootmise või laevatehaste angaarid.
Olles otsustanud strateegiliste küsimuste osas, jätkab ettevõte taktikaliste otsuste langetamist ja eelkõige üldist tootmistegevuse ja tootmisvahendite üldist planeerimist. Selle protsessi tulemus on dokument, mida nimetatakse üldiseks (agregaatideks) plaaniks ja mis koostatakse teatud aja jooksul - tavaliselt ühe aasta jooksul.
Üldine (agregaatide) planeerimine võimaldab ettevõttel lisada äriplaani, mida nimetatakse, suur pilt. Kui koostatakse üldine (agregeeritud) plaan, mis põhineb tulevase kaubandusnõudluse prognoosidel ja tootmisvõimsuse rakendamisel, määrab ettevõte kindlaks reservide, tootmistasemete ja töötajate arvu (kuus), mida see vajab järgmisel aastal. Tuleks meeles pidada, et keskendutakse pigem tootmise üldisele kontseptsioonile kui konkreetsetele üksikasjadele. Seega koondplaanimise käigus käsitletakse kõiki kaubakategooriaid, mitte nende üksikute liiki. Näiteks tähistab värvide ja lakkide tootmisel spetsialiseerunud ettevõte, kui palju liitreid fassaadi värvi vajab teatud aja jooksul toota, kuid see ei täpsusta, millised värvid ja pakend vabastatakse. Sellised plaanid on eriti olulised suurte tööstusettevõtete jaoks, kes toodavad mitmesuguseid kaupu. Väikeses ettevõttes, mis toodab ühtegi toodet (näiteks meie näite ABC), on üldine plaan sarnane töö peamise töögraafikuga, välja arvatud pikem periood (täpsema info saamiseks vaadake järgmist sektsiooni). Seega võib öelda, et nõuetekohaselt koostatud üldine (agregeeritud) plaan peegeldab ettevõtte tegevuse kahte põhinäitajat: optimaalne väljundvõimsus ja töötajate koguarv, mida ettevõte vajab iga plaani konkreetse perioodi jooksul.
Töö peamine töögraafik põhineb ülalkirjeldatud üldisel (agregaadi) plaanil. Võime öelda, et see on koondplaani üksikasjalikum versioon. Põhigraafik näitab ettevõtte poolt toodetud iga tootetüübi arvu ja liiki; kuidas, millal ja kus neid toodetakse järgmisel päeval, järgmisel nädalal, järgmisel kuul; see sisaldab ka teavet vajaliku tööjõu ja ettevõtte vajaduste kohta inventuuris (st kogu ettevõtte varude kogum, sealhulgas tooraine ja materjalide varud, komponendid ja pooltooted, töötlemata ja valmistoodang).
Kõigepealt koostatakse peamine töögraafik eesmärgiga jaotada üldine (kokku) kava, st jagage see iga konkreetse toote või teenuse detailsete tegevuskavadega, mida ettevõte pakub. Seejärel ühendatakse kõik need individuaalsed plaanid üldise peamise töögraafikuga.
Olles määranud, millist tüüpi kaupu või teenuseid ta toodab või pakub, peaks ettevõte analüüsima kõiki neid ja võimalikult täpselt määratlema nende toorainete, materjalide, komponentide jms vajadused. Materiaalsete nõuete planeerimine on laiendatud planeerimiskontseptsioon, mis hõlmab modelleerimise elemente ja võimalust koostada sündmuste erinevaid stsenaariume olenevalt olukorrast. Selle kontseptsiooni abil saab ettevõte täpselt koostada oma tulevaste vajaduste kohta oma lõpptoodete valmistamiseks vajalike materjalide, väljendades neid konkreetsete arvnäitajatega. Tänu keerukate arvutiprogrammide tekkimisele suutsid kaasaegsed juhid analüüsida üksikasjalikult kõiki oma kaupade ja teenuste spetsifikatsioone ja tehnilisi omadusi ning täpselt määrata kõik materjalid, tooraine ja komponendid, mis on nende tootmiseks või pakkumiseks vajalikud. See kriitiline teave koos arvutiseeritud inventuuriandmetega võimaldab juhtidel kindlaks määrata iga varuosa koguse ja arvutada selle põhjal, millise ajavahemiku jooksul ettevõtet varudele pakutakse. Kui ettevõte otsustab tellimuse täitmise tähtpäeva (st materjalide tellimuse kinnitamise ja nende materjalide vastuvõtmise aja vahel) ja puhvervaru (reservi) varude kohta (räägime neist hiljem), kantakse kõik need andmed arvutisse ja nad saavad aluseks ettevõtte vajalike materiaalsete ressursside andmiseks. Seega on tänu materjalide nõuete planeerimise süsteemile piisavalt usaldusväärsed tagatised, et kõik vajalikud materjalid on kättesaadavad ja õigetes kogustes, kui nad vajavad tootmisprotsessi.
Uusim tarkvara materjalide nõuete planeerimise süsteemidega töötamiseks on tõeliselt suur potentsiaal planeerimisoperatsioonide ja töögraafikute osas. Tänu sellele võivad juhid, kes otsustavad ettevõtte ressursside jaotamise üle, võtta arvesse mitmesuguseid piiravaid ja situatsioonilisi tegureid, näiteks seadmete seisakuid, tööjõuressursside puudumist, tootmisprotsessi kitsaskohti, oluliste toorainete puudumist jne.
Järgnevalt käsitleme tootmiskavade koostamise vahendeid, mille abil ettevõte suudab märkimisväärselt parandada selle protsessi efektiivsust ja esitada oma äriplaanis tõeliselt selge ja täieliku plaani oma tulevasteks tootmistegevusteks.
Kui jälgite madala taseme juhtide tööd mitu päeva, võite olla kindel, et nad pidevalt arutavad, mida nende all töötavatel töötajatel on vaja teha, millises järjekorras täpselt ja milliseid toiminguid teha ja millisel kellaajal see või see töö peaks olema lõppenud. Kogu see tegevus on ühendatud ühe üldnimetusega - ajapõhise (kalender) planeerimisega. Allpool vaadeldakse kolme peamise tööriista, mida selle protsessi juhid kasutavad: Gantati diagramm, koormajaotusskeem ja PERT-võrgu analüüs.
See tööriist - Gantti diagramm - loodi 19. sajandi alguses Henry Gant, Frederick Taylori teadusliku juhtimise valdkonna tuntud teoreetikumi ja praktiseerijaga. Sisuliselt on Gantiti diagramm histogramm, kus ajaperioodid joonistatakse horisontaalselt ja kõik tööoperatsioonide tüübid, mille jaoks tegelikult koostatakse diagramm vertikaalselt. Veerud näitavad teatud aja jooksul tootmisprotsessi kavandatud ja tegelikke tulemusi. Seega näitab Gantti graafik visuaalselt, milliseid tootmisülesandeid tuleb läbi viia ja millal ja mis võimaldab teil võrrelda kavandatud tulemust töö tegeliku tulemuslikkusega. See on üsna lihtne, kuid mugav ja kasulik vahend, mille abil juhid saavad täpselt kindlaks teha, mida veel teha konkreetse tööülesande või projekti lõpuleviimiseks, ja hinnata, kuidas seda teha - enne tähtaega, ajakava või hilja. Viimasel juhul peaksid nad astuma samme olukorra parandamiseks.
Koormajaotusskeem on midagi muud kui veidi muudetud Gantati diagramm. Erinevalt Gantati diagrammist ei osuta vertikaalselt töö tüübile, vaid osakondadele või konkreetsetele organisatsioonilistele ressurssidele. Tänu sellele tööriistale saavad ettevõtted tõhusamalt planeerida ja kontrollida organisatsiooni tootmisvõimsuse kasutamist.
Siiski tuleks märkida, et Gantati diagramm ja koormajaotuse skeem on mugav, kui on vaja jälgida suhteliselt väikese hulga erinevate tööde tulemusi, mitte üksteisega omavahel ühendatud. Kui ettevõte peab planeerima laiaulatuslikku projekti, mille eesmärk on näiteks mis tahes selle rajooni täielikuks ümberkorraldamiseks, kulude vähendamiseks või uue toote või teenuse väljaarendamiseks, siis peab see kooskõlastama erinevate osakondade ja teenistuste töötajate tegevust. Mõnikord tuleb selliseid projekte rakendades kooskõlastada sadu ja isegi tuhandeid tööviise, millest paljud peavad toimuma samaaegselt, ja teisi saab käivitada alles pärast eelmiste projektide lõpetamist. Näiteks on selge, et ehitise ehitamisel ei saa te ilma karkassi seintega katta. Sellistel juhtudel kasutavad juhid mõnda muud vahendit, mida nimetatakse PERT-võrgu analüüsi (inglise programmi hindamise ja ülevaatamise tehnikast - plaanide hindamise ja ülevaatamise meetodist).
PERT-võrgu analüüs on skeem, mis näitab projekti kogu teostamise käigus järjestust, samuti iga nende jaoks kulutatud aega ja raha. See meetod töötati välja 1950. aastate lõpul, et koordineerida Polarise allveelaeva loomist, projekti, milles osales üle kolme tuhande erineva töövõtja. Võrguanalüüsi abil saab PERTi projektijuht kindlaks teha, mida projekti raames teha ja millised üritused üksteisest sõltuvad, samuti tuvastada projekti võimalikke probleeme. Lisaks saab PERTi abil hõlpsasti võrrelda seda, kuidas kõik alternatiivsed tegevused võivad mõjutada töögraafikut ja projekti kulusid. Selle tulemusel saab PERT-haldur tänu võrgu analüüsi vajaduse korral oma ettevõtte käsutuses olevatele ressurssidele ümber jaotada, takistades seega projekti kavandatud ajakavast kõrvale kaldumist.
PERT-võrgu graafi loomiseks on vaja teada ja mõista nelja olulist kontseptsiooni: sündmused, tööviisid, majanduslanguse periood ja kriitiline rada. Sündmused on tulemusnäitajad, mis eraldavad peamised tööviisid üksteisest ja näitavad ühe ja järgmise alguse lõppu. Töö tüübid on aeg või ressursid, mis on vajalikud ühest üritusest teise liikumiseks. Majanduslangusperiood on ajaperiood, mille jooksul teatud tüüpi töö võib aeglustada ja see ei aeglusta kogu projekti elluviimist. Kriitiline rada on PERT-võrgu kõige pikem või kõige aeganõudev sündmuste jada ja tööviisid. Mis tahes viivitused kriitilise tee ürituste lõpuleviimisel viivad alati projekti lõpuni viivitusega tervikuna. Teisisõnu, kriitilise teekonna tööviiside puhul on null majanduslanguse periood.
PERT-võrgu skeemi loomiseks peab juht leidma kindlaks kõik peamised tööviisid, mida on vaja tulevaste projektide lõpuleviimiseks, korraldada need rakenduste järjekorras ja hinnata, kui kaua igaüks neist rakendab. Seda protsessi saab esitada viies etapis.
1. Identifitseeri kõik olulised tööd, mida selle projekti lõpuleviimiseks tuleb lõpule viia. Iga sellise töö käigus ilmnevad teatud sündmused või saavutatakse teatud tulemused.
2. Määrake eelnevas etapis toimunud sündmuste järjekord.
3. Loo tööülesannete voogartiklit algusest lõpuni, määratledes eraldi iga töö liigi ja selle seose teiste töödega. Diagrammil olevaid sündmusi tähistavad suhtlusringid ja töö - nooled; tulemus on selge vooskeem, mida nimetatakse PERT-võrku (joonis 2).
4. Hinnake iga töö tüübi täitmiseks kuluvat aega. See operatsioon viiakse läbi nn kaalutud keskmisega. Selle indikaatori saamiseks võtke optimistlikult aega, t0, s.o. teatud tüüpi töö teostamise kestuse hindamine ideaalsetes tingimustes; kõige tõenäolisem ajahetk tm, s.o. selle tüübi töö kestuse hindamine tavatingimustes; ja pessimistlik aja hinnang, tp, s.o. töö kestuse hindamine halvimates võimalikes tingimustes. Selle tulemusena on meil eeldatav aja t arvutamiseks järgmine valeme:
6. Võrgusskeemi, milles hinnatakse projekti iga tüüpi tööde lõpuleviimise aega, kasutades iga töö tüübi ja projekti tervikuna algus- ja lõppkuupäevasid.
Joon. 2. PERT-võrgu skeemi näide
Nagu eespool öeldud, kasutatakse tavaliselt sellist vahendit nagu PERT-võrgu analüüs, et planeerida väga keerukaid projekte, mis koosnevad sadadest või isegi tuhandetest sündmustest. Seepärast tehakse antud juhul arvutused arvutitehnoloogia abil, kasutades spetsiaalset tarkvara.
Kaasaegsed juhid peavad lahendama väga raske ülesande - planeerida oma organisatsioonide tegevust keerulises ja äärmiselt dünaamilises väliskeskkonnas. Selle lahendamiseks oleme ennast hästi ennast tõestanud: projektijuhtimine ja stsenaariumipõhine planeerimine. Mõlemal meetodil on üks peamine eesmärk - suurendada ettevõtte paindlikkust, ilma milleta pole tänapäeva pidevalt muutuvas ärimaailmas edu saavutamine võimatu.
Tänaseks toimivad paljud tootmisettevõtted projektipõhiselt. Projekt on omavahel seotud tööde seeria, millel on selged lähtekohad ja lõpp. Projektid erinevad olulisuse ja ulatuse poolest; See võib olla kosmoselaeva käivitamise projekt või kohaliku tasandi spordiürituste korraldamine. Miks ettevõtted korraldavad ja planeerivad oma tegevusi projektide põhjal? Fakt on see, et selline lähenemine sobib kõige paremini dünaamilise väliskeskkonnaga, mis nõuab, et kaasaegsed organisatsioonid suurendaksid paindlikkust ja võtaksid kiiresti reageerida olukorra muutustele. Kaasaegsed ettevõtted kasutavad ebatavalisi ja isegi tõeliselt ainulaadseid tootmisprojekte, mis on seotud väga erinevate keerukate omavahel seotud ülesannete lahendamisega, mille rakendamiseks on vaja spetsiifilisi oskusi ja kvalifikatsioone. Kõik see absoluutselt ei sobi kokku tootmisprotsesside standardprotseduuridega, mida ettevõte saab kasutada oma tavapärastes igapäevastes tegevustes. Millised on projekti planeerimise tunnused?
Tüüpilise projekti elluviimisega tegeleb töö ad hoc projektigrupp, mille liikmed on määratud ajutiselt tööle. Kõik nad alluvad projektijuhile, kes koordineerib oma tööd koostöös teiste osakondade ja osakondadega. Kuid kuna iga projekt on ajutine sündmus, eksisteerib projekti meeskond ainult seni, kuni see täidab oma ülesandeid. Siis vallandatakse grupp ja selle liikmed viiakse tööle teistesse projektidesse, kas nad naasevad osakondadesse, kus nad kogu aeg tööle asuvad, või nad lahkuvad ettevõttest.
Iga projekti kavandamine, sealhulgas tootmine, hõlmab mitut etappi. See algab projekti eesmärkide selge määratlemisega. See etapp on kohustuslik, kuna juht ja meeskonna liikmed peavad selgelt teadma, mida nad peaksid projekti lõppedes saavutama. Siis on vaja kindlaks teha projekti kõik tööviisid ja selleks vajalikud ressursid. Teisisõnu on käesolevas etapis vaja vastata järgmisele küsimusele: milliseid töö- ja materiaalseid kulusid selle projekti elluviimiseks on vaja? See etapp on sageli seotud teatud raskustega ja nõuab palju aega, eriti kui projekt on põhimõtteliselt uus või isegi ainulaadne, st kui ettevõttel puuduvad kogemused sellist tüüpi projektide elluviimisel.
Pärast nende töö liikide kindlaksmääramist, mis on vajalikud nende rakendamise jada kindlaksmääramiseks ja nendevaheliste suhete kindlaksmääramiseks. Mida tuleb kõigepealt teha? Mis saab teha korraga? Sellisel juhul võib tootmisprojekti kavandav isik kasutada mis tahes eespool kirjeldatud tootmisplaanimisvahendeid: luua Gantti graafik, töökoormuse jaotusgraafik või PERT-võrgu skeem.
Siis peaksite koostama projekti ajakava. Esiteks on iga töö jaoks määratud tähtaeg hinnanguliselt hinnatud ja selle hindamise põhjal koostatakse üldine projekti ajakava ning määratakse kindlaks selle täpne kuupäev. Seejärel võrreldakse projekti ajakava eelnevalt kindlaksmääratud eesmärkidega ning tehakse vajalikud muudatused ja kohandused. Kui selgub, et projekti rakendusperiood on liiga pikk - mis ei vasta ettevõtte eesmärkidele seoses selle projektiga - võib juht kogu projekti jaoks eraldatud aja jooksul eraldada täiendavaid ressursse kõige olulisemate tööde liikide jaoks.
Internetis töötavate paljude igasuguste arvutiprogrammide ilmumisega on tootmisprojektide planeerimise ja juhtimise kord muutunud palju lihtsamaks. Samuti tuleb märkida, et selles ettevõttes osalevad sageli aktiivselt ka ettevõtte tarnijad ja isegi tema kliendid.
Stsenaarium on sündmuste tõenäolise tulevikuarengu prognoos, mida iseloomustab nende sündmuste teatud järjestus. Sellisel juhul hinnatakse, kuidas sündmus või sündmus mõjutavad keskkonda, kus ettevõte tegutseb, firma enda enda konkurentide tegevuses jne. Erinevad eeldused võivad viia erinevate järeldusteni. Selle analüüsi eesmärk ei ole püüda ennustada tulevikku, vaid selgitada olukorda nii palju kui võimalik ja võimalikult selgeks muuta võimalike stsenaariumide kaotamist, võttes arvesse erinevaid esialgseid tingimusi. Stsenaariumide koostamise protsess muudab ettevõtte juhid ümber ja mõistab paremini ärikeskkonna olemust, sest selle tegevuse käigus vaatavad nad seda vaatevinklist, millest nad ilmselt kunagi ei oleks.
Kuigi stsenaariumi planeerimine on tulevaste sündmuste prognoosimiseks väga kasulik viis (mida saab ennustada põhimõtteliselt), on selge, et juhuslike, meelevaldsete sündmuste prognoosimine on väga raske. Näiteks vaevalt keegi ei suutnud ennustada sellist kiiret levikut ja Internetti viimaste aastakümnete uskumatut populaarsust. Sarnased sündmused tulevad kindlasti ka tulevikus. Ja kuigi on äärmiselt raske neid ennustada ja neile õigesti vastata, peavad juhid püüdma vähemalt kaitsta oma organisatsioone nende tagajärgede eest. Seda eesmärki teenindab stsenaariumide planeerimine, sealhulgas tootmissektoris.
Iga äriplaani tootmisplaani oluline osa on kirjeldus, kuidas ettevõte kavatseb oma tootmissüsteemi üle kontrollida, eelkõige selliste elementide osas nagu kulud, ostud, hooldus ja kvaliteet.
Arvatakse, et Ameerika juhid viitavad sageli kulude kontrollile kui sellisele korporatiivsele "ristisõjale", mida aeg-ajalt tehakse ja viiakse läbi ettevõtte raamatupidamisosakonna juhtimisel. Kulude normid toodanguühikute kohta kehtestavad raamatupidajad ja juhid peavad leidma kõrvalekalde selgituse. Ettevõtte materiaalsed kulud suurenesid? Võib-olla pole tööl efektiivselt kasutatud? Võimalik, et jäätmete ja jäätmete hulga vähendamiseks on vaja parandada töötajate oskusi? Kuid nüüd on enamus spetsialistidest veendunud, et kulude kontroll peaks mängima olulist rolli juba organisatsiooni tootmissüsteemi arendamise ja planeerimise etapis ning et kõik ettevõtte juhid peaksid seda tegevust pidevalt tegema.
Praegu kasutavad mitmed organisatsioonid aktiivselt kulude kontrollimise lähenemisviisi, mis põhinevad nn kulukeskustel. Need on vastutuskeskused, mille jaoks on eraldi arvestatud kulusid, kuid mis ei ole otseselt seotud kasumi saamisega; selliste üksuste tegevuse tõhusus määratakse kindlaks vastavalt kavandatud või regulatiivse mahu tegelikele kuludele.
Kuna kõiki kulusid tuleks kontrollida teatud organisatsiooni tasandil, peab ettevõte selgelt määratlema, millises tasemes teatud kulusid kontrollitakse ja mis nõuavad ettevõtte juhtide aruannet nende pädevusse kuuluvate kulude kohta.
Teatavate kaupade tõhusaks ja tõhusaks osutamiseks peab ettevõte pidevalt varustama kõikide vajalike vahenditega, sealhulgas materjalidega. Ta peab pidevalt jälgima varustuse distsipliini, jälgima kauba omadusi, nende kvaliteeti, kogust ja tarnijate pakutavaid hindu. Hangete kontrollimine tagab mitte ainult vajaliku ettevõtte vajalike ressursside olemasolu, vaid ka nende nõuetekohase kvaliteedi, samuti usaldusväärsed pikaajalised ja vastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Kõik need punktid peaksid kajastuma äriplaani tootmisosakonnas.
Mida saab ettevõte sisendite kontrolli tõhususe lihtsustamiseks ja suurendamiseks? Esiteks, koguda kõige täielikumat ja täpset teavet tarnekuupäevade ja -tingimuste kohta. Teiseks, andmete kogumiseks tarnete kvaliteedi ja selle kohta, kuidas need vastavad ettevõtte tootmisprotsessidele. Kolmandaks saadakse andmeid tarnijate hindade kohta, eelkõige tegelike hindade vastavushindadele, mida nad tellimuse esitamisel märkisid.
Kogu seda teavet kasutatakse reitingute kogumiseks ja ebausaldusväärsete tarnijate tuvastamiseks, mis võimaldab ettevõttel tulevikus valida parimad partnerid ja jälgida erinevaid suundumusi. Seega saab tarnijaid hinnata näiteks nende vastuse kiiruse järgi nõudluse muutustele, teenuse kvaliteedi, usaldusväärsuse ja konkurentsivõime taseme tõttu. Järgmises jaos räägime rohkem tarnija suhetest.
Tänapäeva tootjad püüavad luua tugevaid partnerlussuhteid tarnijatega. Selle asemel, et käsitleda kümneid müüjaid, kes kindlasti konkureerivad omavahel klientidega, valivad täna sageli kaks või kolm tarnijat ja loovad nendega tihedad suhted, parandades lõpuks tarnitavate toodete kvaliteeti ja selle koostöö tõhusust.
Mõned ettevõtted saadavad oma projekteerimisinseneridele ja muudele spetsialistidele tarnijaid, et lahendada igasuguseid tehnilisi probleeme; teised viitavad korrapäraselt inspektorite tarnijatele, kes hindavad nende tegevuse erinevaid aspekte, sealhulgas tarnimismeetodid, tootmisprotsessi omadused, tarnijates kasutatavad statistilised kontrollimeetodid, et tuvastada vead ja nende põhjused jne. Teisisõnu täna teevad ettevõtted kõikides riikides Jaapanis traditsiooniliselt tegutsema - nad püüavad luua oma tarnijatega pikaajalisi suhteid. Tarnijad, kes on saanud tootmisettevõtte partnerid, saavad pakkuda kõrgema kvaliteediga ressursse ja vähendada vanametalli määra ja madalamaid kulusid. Kui tarnijatel on probleeme, avanevad ja otsesed sidekanalid võimaldavad teil neid kiiresti ja tõhusalt lahendada.
Eesmärkide tõhusaks ja tõhusaks saavutamiseks peab iga ettevõte kontrollima varude täiendamist. Selle tagajärjel rakendatakse teatud varu taseme saavutamisel ümberkorralduste süsteemi.
Selle tooteliigi ümberkorraldamise süsteemi kasutatakse varude ladustamisega seotud praeguste kulude minimeerimiseks ja klienditeeninduse piisava taseme tagamiseks (kuna see vähendab tõenäosust, et teatud hetkel pole vajalikku toodet laos).
Erinevate statistiliste protseduuride abil saavad ettevõtted reeglina kindlaks määrata ümberpööramise taseme, mis tagab sellise inventuuri hulga kättesaadavuse, mis on piisav, et hoida kordusjärjestuse ja selle täitmise vahelisel perioodil kokku. Siiski hoiavad nad tavaliselt mõnda täiendavat "turvavõrgu" varud, mis võimaldab vältida varude täielikku ammendumist ettenägematute asjaolude korral. See niinimetatud "puhver" või reservi, on usaldusväärne kaitse kui tema ja re-korralduste täitmise esineb tavapärasest suurem vajadus materjali või toote või kui täiendamise hilineb ettenägematute põhjustel.
Üks lihtsamaid, kuid väga tõhusaid viise, kuidas kasutada ümberkorralduste süsteemi pärast teatud varude taseme saavutamist, on jälgitavate varude hoidmine kahes erinevas mahutis. Samal ajal võetakse kaubad või materjalid ühest mahust, kuni see on tühi. Sel hetkel tehke kordusjärjekord ja enne selle lõpetamist võetakse tootest teine konteiner. Kui ettevõte õigesti nõudlust tuvastas, saabupakkumine saabub enne teise konteineri tühjaksjäämist ja viivitus ei toimu.
Teine ajakohane ja juba üsna laialdane leppimise kord, kui jõuab teatud varude tasemele, põhineb arvutikontrollil. Sel juhul salvestatakse kogu müük automaatselt kesksele arvutile, mis on programmeeritud uue tellimuste menetluse käivitamiseks, kui laos olev varud jõuavad teatud kriitilisse tasemele. Praegu kasutavad paljud jaemüügikauplused selliseid süsteeme aktiivselt. Teine üsna tavaline süsteem on korduspäringute süsteem teatud ajavahemiku jooksul. Sellisel juhul toimub varude kontrolli ainult täpselt määratletud ajategurina.
Äriplaani tootmisosakonnas peate täpsustama ka, kuidas ettevõte jälgib hoolduse tõhusust. Tarbijatele kaupade või teenuste kiireks ja tõhusaks osutamiseks peab ettevõte looma tootmissüsteemi, mis tagab seadmete kõige tõhusama kasutamise ja minimaalse seisaku. Seepärast peavad juhid muuhulgas pidevalt jälgima hoolduse kvaliteeti. Selle tegevuse tähtsus ja tähtsus sõltub suuresti ettevõtte kasutatavatest tootmistehnoloogiatest. Näiteks võib isegi standardse kogumisliini väike rikked peatada sadade töötajate töö.
Tööstusharu organisatsioonides on kolm peamist hooldustüüpi. Ennetav hooldus viiakse läbi enne õnnetust. Renoveerimine nõuab mehhanismi täielikku või osalist asendamist või selle parandamist kohapeal kohe pärast lagunemist. Tingimuslik remont on detailide põhjalik remont või asendamine vastavalt varem teostatud tehnilise kontrolli tulemustele.
Tuleb märkida, et hoolduskontrolli vajadust tuleks arvestada juba seadmete kavandamise etapil. Seega, kui tõrge või lihtsad seadmed põhjustavad tootmissüsteemi tõsiseid probleeme või kompenseerivad liiga palju ettevõtteid, siis võib see suurendada mehhanismide, masinate ja muude tööriistade usaldusväärsust, lisades seadme projekteerimise täiendavaid omadusi. Näiteks selleks arvutikasüsteemides kasutatakse sageli koondatud varundussüsteemi alamsüsteeme. Lisaks sellele saab seadet esialgu kujundada nii, et see lihtsustaks ja muudaks järgneva hoolduse odavamaks. Tuleb meeles pidada, et mida väiksemad on seadmes sisalduvad komponendid, seda sagedamini esineb tõrkeid ja tõrkeid. Lisaks sageli ebaõnnestuvad osad on soovitatav asetada kergesti juurdepääsetavasse kohta või isegi monteerida eraldi seadmetesse, mis puruneda saab kiiresti eemaldada ja asendada.
Kvaliteedikontroll on igakülgne tarbijale suunatud programm, mille eesmärk on pidevalt parandada ettevõtte tootmisprotsesside ning toodetud kaupade või pakutavate teenuste kvaliteeti. Äriplaani tootmisosakonnas peaks näitama, kuidas ettevõte kontrollib kvaliteeti.
See tegevus tagab toodete kvaliteedi pideva jälgimise, nii et need vastavad alati kehtestatud standarditele. Kvaliteedikontroll tuleb läbi viia mitmel korral, alustades sisendite esialgsest sisendist ettevõtte tootmissüsteemi. Ja see tegevus peab jätkuma kogu tootmisprotsessi vältel ja lõpetama valmistoote või -teenuste kontroll tootmise süsteemist väljumisega. See protseduur hõlmab ka kvaliteedi hindamist konverteerimisprotsessi vaheetappidel; on selge, et mida varem tuvastate defekti või tootmisprotsessi ebaefektiivset või mittevajalikku elementi, seda vähem on olukorra parandamiseks teie kulud.
Enne kvaliteedikontrolli läbiviimist peavad juhid ise küsima, kas on vaja kontrollida 100% toodetud kaupadest (või teenustest) või proovide võtmiseks. Esimene kontrollimisvõimalus on asjakohane, kui alalise hindamise maksumus on väga madal või kui statistilise vea tagajärjed on äärmiselt tõsised (näiteks kui ettevõte toodab keerukaid meditsiiniseadmeid). Statistilised näidised on odavamad ja mõnikord on see majanduslikust seisukohast õigustatud ainus kvaliteedikontrollivalik.
Statistilise kvaliteedikontrolli protseduurid on kahes kategoorias - proovide võtmine tootmisprotsessi vastuvõtmisel ja kontrollimisel.
Vastuvõtmisel on proovide võtmine ettevõtte poolt soetatud või valmistatud materjalide või kaupade hindamisel; See on edasiliikumise juhtimine või tagasiside kontroll. Sellisel juhul tehakse teatav proov, mille järel otsustatakse, kas kogu partii vastu võtta või tagasi lükata, võttes aluseks selle valimi analüüsi, mis põhineb riskihinnangul.
Tootmisprotsessi juhtimine on protseduur, mille käigus valitakse proovide võtmine sisendite ümberarvestamiseks kaupadesse või teenustesse, seeläbi otsustades, kas tootmisprotsess on kontrolli alt välja. Seda tüüpi kontrolli abil kasutatakse tihti statistilisi teste, mille abil tootmisprotsessi erinevates etappides tehakse kindlaks, kui suured kõrvalekalded on ületanud vastuvõetava kvaliteeditaseme. Kuna mingit tootmisprotsessi ei saa pidada täiuslikuks ja mõned väiksemad kõrvalekalded on lihtsalt vältimatud, võimaldavad sellised katsed firmal tuvastada tõsiseid probleeme aja jooksul, st kvaliteediprobleemid, mida ettevõte peaks koheselt reageerima.
On ilmne, et mis tahes organisatsiooni edukust sõltub suuresti tema suutlikkus toota kaupu või pakkuda teenuseid tõhusalt ja tõhusalt. Seda võime saab hinnata erinevate tootmiskontrollimeetodite abil.
Tootmiskontroll hõlmab reeglina organisatsiooni või eraldi üksuse tootmistegevust, et tagada selle vastavus eelnevalt koostatud ajakavale. Tootmiskontrolli abil määratakse tarnijate suutlikkus tagada madalaima hinnaga tarnete asjakohane kvaliteet ja kogus ning toodetud toodete kvaliteedi jälgimine, et tagada nende vastavus kehtestatud standarditele ja tootmisseadmete seisundi kontrollimine. Oleme juba arutanud tootmistegevuse kontrolli peamisi aspekte, kuid kaks olulisemat tootmisohjevahendit - TQM kontrollkaart ja ökonoomse tellimuse suuruse mudel - väärivad rohkem tähelepanu.
Tuleks meeles pidada, et eespool kirjeldatud tõhusa kvaliteedikontrolli eesmärk ei ole mitte ainult kvaliteetsete kaupade tootmine või kvaliteetsete teenuste pakkumine. Nii toodete enda kui ka nende tootmistoimingute kõrge kvaliteedi tagamiseks peab ettevõte kontrollima oma tootmissüsteemi kõiki aspekte. Tänapäeva firmad täidavad seda ülesannet tänu TQM-i kontrollkaardile tuntud vahendile.
TQM kontrollkaart on tõhus vahend tootmise kontrollimiseks. Sisuliselt on see graafik, milles on näidatud statistilise meetodiga määratud ülemised ja alumised kontrollvahemikud ja kuvatakse aruandeperioodi mõõtmistulemused. Juhtimiskaardid näitavad selgelt, kas tootmisprotsess ei ole läinud kaugemale sellest, kui see on kehtestatud. Niikaua kui tootmisprotsessi erinevates etappides tehtavate kontrollimiste tulemused jäävad kindlaksmääratud vahemikku, leitakse, et süsteem on kontrolli all (joonis 3). Kui mõõtmistulemused jäävad kindlaksmääratud piiridest väljapoole, loetakse kõrvalekalded kehtetuks. Kvaliteedi parandamiseks mõeldud pidevad meetmed peaksid aja jooksul vähendama ülemise ja alumise kontrollvahemiku vahemikku, kuna nende protsess kõrvaldab kõige sagedamini kõrvalekallete põhjused.
Joon. 3. Juhtkaardi näide
In Selle kava koostamisel tuleb kõigepealt arvestada, et iga tootmisprotsessi võib olla kaks varieeruvuse allikaid. Esimene neist on ettearvatavus, mille tagajärjel võivad tekkida vastavad kõrvalekalded. Sellised kõrvalekalded on võimalikud mis tahes protsessis ja neid on võimatu kontrollida ilma protsessi iseenesest põhjalikult muutmata. Teine allikas on mitte juhuslikud asjaolud. Selliseid kõrvalekaldeid saab tuvastada ja neid kontrollida. On selge, et täpselt selliste kõrvalekallete põhjuste kindlakstegemiseks kasutatakse kontrollkaarte.
Juhtimiskaardid koostatakse, võttes arvesse mõningaid statistilisi põhikontseptsioone, sealhulgas tuntud tavapärase jaotuse seadust (selles on märgitud, et kõrvalekalded jagunevad tavaliselt kellakujulise kõvera kuju järgi) ja standardhälve (numbriliste andmete rühma varieeruvuse näitaja). Juhtplaani koostamisel on ülemised ja alumised piirid tingitud kõrvalekaldumisastmest, mida peetakse vastuvõetavaks. Normaalse jaotuse seaduse kohaselt on ligikaudu 68% väärtuste komplektist vahemikus +1 kuni -1 standardhälbe. (Valimi suuruse suurenedes läheb proovide jaotus tavapärasest lähemale.) Samas on 95% väärtustest vahemikus 2 kuni 2 standardhälbe. Tootmisprotsessi kontrollimise käigus piirdutakse tavaliselt kolme standardhälbega; see tähendab, et 97,5% väärtustest peaks jääma kontrollvahemikusse (joonis 4).
Joon. 4. Näide kontrollgraafist, mille kontrollvahemik on kolm standardhälvet
Kui proovi keskmine väärtus jääb reguleerimisvahemikust väljapoole, st on üle selle ülempiiri või alampiiri madalam, tähendab see, et tootmisprotsess tundub olevat kontrolli alt välja ja ettevõte peab tegema kõik võimaliku, et tuvastada probleemi põhjused.
Oleme juba öelnud, et ettevõtte inventuuri kontroll on tootmise kontrollimise kõige olulisem aspekt. Ettevõtete investeeringud nendesse varudesse on reeglina olulised; Seetõttu püüab iga organisatsioon määrata nii täpselt kui võimalik uute toodete ja materjalide tellimise taset ja seda, kui tihti seda teha. Niinimetatud EOQ mudel aitab neil seda teha.
Optimaalse (ökonoomse) tellimuse suuruse mudel (majandusliku tellimuse kogus - EOQ) on kavandatud selleks, et määrata kindlaks prognoositava nõudluse rahuldamiseks vajalike kaupade kogus ja minimeerida varude säilitamise ja ostmise kulusid.
EOQ mudeli abil on minimaalne kahe kululiigi - tellimuste täitmise ja jooksvate kulude järgi. Kui tellimuste maht kasvab, suureneb varude keskmine arv ja nende säilitamise praegused kulud vastavalt suurenevad. Suuremate tellimuste esitamine tähendab siiski vähem tellimusi ja seega nende rakendamise kulude vähendamist. Kõige väiksemad kogukulud ja seega kõige ökonoomsem tellimuse suurus täheldatakse kogukulude kõvera alumises punktis. See punkt, mille puhul tellimuse täitmise maksumus ja jooksvad kulud on võrdsed, nimetatakse tellimuste kõige ökonoomsemaks suuruseks. Selle näitaja arvutamiseks on vaja järgmisi andmeid: prognoositav reservide vajadus teatud tulevase perioodi jaoks (D); ühe tellimuse (OS) maksumus; kulude või ostuhind (V) ja jooksvad kulud, mis on seotud kogu varude mahu säilitamise ja töötlemisega protsentides (CC). Kõigi nende andmetega saate kasutada standardset EOQ-valemit:
Tuleb siiski meeles pidada, et EOQ mudeli kasutamine eeldab, et tellimuse realiseerimise vajadus ja aeg on täpselt teada ja püsivad. Vastasel juhul ei tohiks seda kasutada. Nii näiteks ei ole üldjuhul kohaldatav tootmisprotsessis kasutatud osade tellimuste koguste kindlaksmääramiseks, kuna need reeglid pärinevad suurte ja ebakorrapäraste partiide ladust. Kuid kas see tähendab, et EOQ-mudel on tootmisettevõtete jaoks kasutu? Mitte üldse. Tõenäoliselt on võimalik seda kasutada optimaalsete kulude kindlaksmääramiseks ja tellimuse partii suuruse muutmise vajaduse kindlakstegemiseks. Kuigi tuleb tunnistada, et partiide suuruse määramiseks mitteoluliste vajaduste tingimustes ja muudes mittestandardsetes olukordades kasutatakse keerukamaid mudeleid.
Äriplaani tootmisosakonna ettevalmistamisel on oluline meeles pidada tootmistsooni tänapäevaseid tegelikkust. Täna peavad ettevõtted lahendama paljusid kõige raskemaid ülesandeid, mis on seotud tootlikkuse suurendamisega. Nad peaksid püüdma maksimeerida uute tehnoloogiate eeliseid, tutvustada TQMi kirjeldatud kontseptsiooni; sertifitseerige oma tooted, saades ISO 9000 sertifikaadi; varude pidev vähendamine; luua partnerlusi tarnijatega; saavutada paindlikkus ja kiire reageerimine nõudluse muutustele jne. Seetõttu peaks ettevõte oma äriplaanis peegeldama, kuidas kõik need ülesanded viiakse ellu.
Pidevalt kasvav konkurents enamikes turgudes sunnib tootjaid tarnima üha kõrgema kvaliteediga tooteid tarbijatele üha madalama hinnaga, mis oluliselt vähendab turustamiseks kuluvat aega. Uute tootetoodete väljatöötamise protsessi kiirendamiseks aitavad kaasa kaks tegurit: ettevõtte keskendumine arenduskeskkonna lühenemisele ja uute tehnoloogiate investeerimise tõhususele.
Üks kõige tõhusamaid vahendeid, mille abil kaasaegsed tootjad vähendavad turule uute toodete ja teenuste turuletoomist, on integreeritud arvutipõhine tootmine (CIM). CIM on strateegilise äriplaani ja ettevõtte tarkvaraga seotud tootmisplaani kombineerimise tulemus. See põhineb arvutipõhisel projekteerimisel (CAD) ja arvutitootmise (CAM) tehnoloogial. Tänu igasuguse automatiseerimise tekkimisele ja laiaulatuslikule kasutamisele on vanade toodete väljatöötamise viis lootusetult vananenud. Arvutitehnoloogia kasutamine graafiliste objektide visuaalseks kuvamiseks kujundavad insenerid uusi tooteid palju kiiremini ja tõhusamalt kui varem. Automaatne tootmine on saanud võimalikuks arvutite kasutamise kaudu tootmisjuhtimise käigus. Nii saab arvjuhtimisega masinaid programmeerida uute mudelite vabastamiseks vaid mõne sekundi jooksul.
Ekspertide sõnul tagab CIM-tehnoloogia edasine täiustamine kogu tootmistsükli järjepidevuse. Kui iga etapp - alates toormaterjalide tellimuse saatmisest kuni lõpptoote saatmiseni - kuvatakse arvnäitajate kujul ja töödeldakse arvutis, saavad ettevõtted kiiresti reageerida mis tahes muudatustele turul. Nad saavad mõne tunni jooksul teha sadu muudatusi projektis, kiiresti edasi liikuda mitmesuguste toodete variatsioonide tootmises ja viia need väga väikestesse partiidesse. Organisatsioon, mis kasutab integreeritud tootmisautomaatiat, ei pea kogumisliini peatama ega andma väärtuslikku aega, asendades vajutusteravereid või muid seadmeid, et toota uus standardne või mittestandardne toode. Arvutiprogrammi üks muudatus, mis võtab mitu sekundit ja tootmisprotsess on täielikult ümber ehitatud.
Moodsate ettevõtete efektiivseks toimimiseks on kõige olulisem tingimus tehnoloogia pideva ajakohastamise, mille kaudu tooraine sisendvoog muutub valmistoodete voogeks. Peamised tehnoloogilised muutused hõlmavad tavaliselt tootmise automatiseerimist, millest me rääkisime eespool, ning uute seadmete, tööriistade või töömeetodite kasutuselevõtmist ning arvutistamist.
Kuid ilmselt on viimaste aastate kõige olulisem tehnoloogiline muutus muutunud üldiseks arvutipõhiseks. Enamik organisatsioone on täna välja töötanud keerukad infosüsteemid. Näiteks paljudes jaemüügivõrkudes kasutatakse arvutitega ühendatud skannereid, mille abil saate koheselt saada teavet huvipakkuva toote kohta (selle hind, kood jne). Loomulikult ei leia teid tänapäeval ühtegi kontorit, mis ei kasuta arvutitehnoloogiat.
Praegu on TQM juba paljud ettevõtted vastu võtnud. Kogu kvaliteedijuhtimise idee hõlmab mitte ainult suuri, vaid ka väikeseid ettevõtteid ja ettevõtteid. TQM (täielik kvaliteedijuhtimine) on kontseptsioon, mis hõlmab kõiki ettevõtte töötajaid toodete ja teenuste kvaliteedi parandamisel, tootmisprotsesside ja -juhtimise optimeerimiseks jne.
Kahjuks tuleb tunnistada, et kõik TQMi kontseptsioonide rakendamiseks tehtud jõupingutused ei olnud edukad. Uuringud selles valdkonnas ei kinnita, et ettevõtted, kes on TQM-i rakendanud, töötavad pidevalt suurema tõhususega kui ettevõtted, kes seda ei teinud. On mitmeid tegureid, mis võivad TQMi tõhusust oluliselt vähendada. Täpsemalt, teadlased leidsid, et mõne TQM-i põhiseaduse põhimõtete rakendamine, näiteks käskude kasutamine, võrdlusuuringud, lisakoolitus ja töötajate volitamine, sõltub suuresti ettevõtte praegusest toimivusest.
Kui me räägime tehnoloogilisest aspektist, keskendub TQMi kontseptsiooni rakendamine paindlike protsesside väljatöötamisele, mille eesmärk on toetada pidevat kvaliteedi parandamist. Tõsiasi on see, et TQM-i filosoofiat kasutavad töötajad otsivad pidevalt midagi, mida saab parandada või parandada, nii et töövoog peaks hõlpsasti kohanduma pidevate muutustega. Sellega seoses peab ettevõte TQM-programmi edukaks rakendamiseks pidevalt parandama oma personali oskusi. Ta peab pakkuma oma töötajatele võimalust omandada ja arendada oskusi sellistes valdkondades nagu probleemide lahendamine, otsuste tegemine, läbirääkimised, statistiline analüüs ja meeskonnatöö. Nende äriühingute töötajad peaksid suutma analüüsida ja tõlgendada andmeid ning ettevõtted peaksid andma oma töörühmadele kogu vajaliku teabe toodetud toodete kvaliteedi kohta, eelkõige kahju standardite, vanametalli, jäätmete jne kohta. Samuti peaksid nad teavitama personali tarbijate arvamustest, andma neile kontrollkäskude koostamiseks ja nendega töötamiseks vajaliku teabe. Ja loomulikult peaks organisatsiooni struktuur tagama töörühmadele piisava pädevuse, mis on vajalik tootmistegevuse pidevaks täiustamiseks.
Reengineerimine on termin, mille abil saab ettevõtte tööprotsesse täielikult või osaliselt muuta, et tõsta tootlikkust ja parandada finantstulemusi. Reengineerimise protsessis muutuvad ettevõtte struktuur, tehnoloogia ja personali olulised muutused, sest sel juhul korrigeeritakse töökorralduse viise organisatsioonis peaaegu nullist. Reengineerimise käigus esitavad juhid pidevalt küsimusi: "Kuidas muidu saab seda protsessi parandada?" Või "Kuidas saab see tööülesanne kiiremini ja paremini lõpule viia?" Jne
Vaatamata muudatuste vajadusele - nõudluse kõikumine, majandusliku olukorra muutused või organisatsiooni strateegilise suuna muutumine - isik, kes otsustas reengineerimise läbi viia, peaks esmalt hindama töötajate tõhusust ja inimestevahelise suhtlemise kvaliteeti organisatsioonis. Pärast töövoogude kriitilist hindamist hakkab ettevõte otsima viise tootlikkuse ja tootekvaliteedi parandamiseks: alustada TQM-programmi rakendamist, muuta organisatsioonikultuuri või rakendada muid muudatusi. Igal juhul on reengineerimise olemus selles, et ettevõte loobub täielikult vanadest tööviisidest ja otsustab oma töövoogu radikaalselt muuta.
Te võite küsida: kas termin "reengineering" on TQM-i sünonüümiks? Mitte mingil viisil! Kuigi mõlemad protsessid on suunatud organisatsiooni muudatuste sisseviimisele, on nende eesmärgid ja vahendid täiesti erinevad. TQM-programm põhineb pideva järkjärgulise muutuse ideel. See tähendab organisatsiooni töö pidevat paranemist, mis üldiselt toimib hästi. Lisaks rakendatakse TQM-i "alt ülespoole" ja keskendutakse peamiselt töötajate osalusele otsuste tegemises seoses selle programmi kavandamise ja elluviimisega. Ja ümberkorraldamine on organisatsiooni töö radikaalne muutus. See protsess hõlmab olulisi muudatusi ja töömeetodite täielikku ümberkorraldamist. Reengeeinimist alustatakse ettevõtte juhtimisel, kuid kui see protsess on lõpule jõudnud, saavad kõik töötajad oma töökohtadesse rohkem volitusi.
Reengineerimise iseloomulik tunnus on see, et peate alustama nullist ja ümber mõtestama ja üles ehitama kogu tööskeemi, st kõigi tööprotsesside struktuur. Traditsioonilised, tuntud viisid ja meetodid on kohe välistatud. Teisiti öeldes keeldub ettevõte tootmissüsteemi järkjärgulistest muutustest, kuna meetodid ja meetodid, mille abil ettevõte toodab kaupu või osutab teenuseid, muutub radikaalselt. Leiutatakse ja rakendatakse täiesti uusi töövooge ja toiminguid. Reengineerimise ajal ei tohiks mingil juhul olla alguspunkt, sest ümberkorraldamine on radikaalne ja fundamentaalne muutus organisatsiooni väga alustes. Hoolimata märkimisväärse stressi ja töötajate ebakindluse suurenemisest, mis reeglina kaasnevad reengineerimise protsessiga, on see suuteline andma suurepäraseid tulemusi.
Et avatult ja selgelt näidata oma pühendumust kvaliteedi parandamisele, üritavad kaasaegsed organisatsioonid saada ISO sertifikaati. Mis on selle olemus? Need on kvaliteedijuhtimisstandardid, mida ettevõtted juhivad kogu maailmas. Need hõlmavad sõna otseses mõttes kõiki küsimusi: lepingu koostamise reeglitest toodete ja nende tarnete arendamisse. ISO standardid kehtestab Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon ja neid kasutatakse rahvusvaheliste hindamiskriteeriumidena, mida kasutatakse maailmaturul tegutsevate ettevõtete võrdlemisel. Ettevõtte sertifikaat näitab, et see töötab välja ja rakendab tõhusat kvaliteedijuhtimissüsteemi.
Tänu tänapäevastele kvaliteeditõenditele saavad väikesed müügi- ja konsultatsioonifirmad, tarkvarafirmad, linnade kommunaalettevõtted ja isegi mõned finants- ja haridusasutused.
Kuid tuleb meeles pidada, et kuigi sertifikaat annab ettevõttele eelise hulga ja tugevdab oluliselt oma konkurentsivõimet, peaks ettevõtte peamine eesmärk olema toodete või teenuste kvaliteedi parandamine. Teisisõnu, tunnistuse saamine ei peaks olema iseenesest eesmärk; Selle eesmärgi saavutamiseks peab ettevõte looma tööprotsessid ja tootmissüsteemi, mis võimaldaks kõigil oma töötajatel oma järjepidevalt kvaliteetset tööd täita.
Nagu me oleme öelnud, on selle inventuuri jaoks väga oluline osa enamuse ettevõtete varadest. Ettevõtted, kes suudavad oma inventari taset oluliselt vähendada - st toormaterjalid, pooltooted ja valmistoodang - võivad oluliselt vähendada nende ladustamise kulusid ja seega suurendada nende tootlikkust. Kuidas firma kavatseb seda probleemi lahendada peaks kajastuma ka äriplaani tootmisosakonnas.
Kaasaegsed ettevõtted käsitlevad seda küsimust väga tõsiselt. Viimastel aastatel otsivad kõik riikide juhid aktiivselt võimalusi varude haldamise tõhususe parandamiseks. Seega aitavad sisendressursside saamise etapil parandada siseturgude ja prognoositud tarbijate nõudluse vahelist informatiivset seost. Turunduse juhtidele on üha enam palutud täpset ja ajakohastatud teavet edaspidise müügi kohta, mis seejärel kombineeritakse konkreetsete andmetega ettevõtte tootmissüsteemide kohta ja sellest tulenevalt optimaalse tootmismahu kindlaksmääramiseks, mis rahuldaks olemasolevat nõudlust. Selle funktsiooni täitmiseks on parim tootmissüsteemide planeerimise süsteem.
Praegu katsetavad ettevõtted üle kogu maailma mõnda teist tehnikat, mida Jaapanis on juba pikka aega edukalt kasutatud ja mida nimetatakse õigeaegseks (JIT) süsteemiks. Selle süsteemi kohaselt satuvad kaubad ja materjalid tootjale täpselt siis, kui nad vajavad tootmisprotsessi, mitte laos hoiustamiseks. JITi süsteemi rakendamise lõppeesmärk on tänu tootmisprotsessi ja tarnetööde täpsele koordineerimisele täielikult toorme laos vabaneda. Kui selline süsteem toimib tõhusalt, pakub see tootjale märkimisväärseid eeliseid: selle inventuurid on vähenenud, seadmete paigaldamise aeg väheneb, toote kiirendusprotsessid kiirendatakse, tootmise aeg väheneb, tootmispind vabaneb ja isegi toodete kvaliteet paraneb sageli. Loomulikult on selle saavutamiseks vaja leida tarnijaid, kes varustavad kvaliteetseid materjale õigeaegselt.
Siiski tuleb meeles pidada, et mitte iga tootja ei saa JIT-süsteemi kasutada. Seega selle rakendamiseks on tarvis, et tarnijad asuksid ostja ettevõtte lähedal ja varustaksid materjale ilma defektideta. See süsteem nõuab ka usaldusväärseid transpordiühendusi tarnijate ja tootja vahel, materjalide vastuvõtmise, töötlemise ja levitamise tõhusaid meetodeid, tootmisprotsessi hoolikat kavandamist. Kui kõik need tingimused on täidetud, aitab JIT oluliselt vähendada ettevõtte varude kulusid.
Äriplaani tootmisosakonnas peate ka näitama, kuidas ettevõte kavatseb tarnijatega koostööd teha ja selle protsessi tõhusust suurendada. Nagu juba mainitud, on üks tootmissektori kõige põhilisemaid valdkondi hiljuti muutunud pidevaks suundumuseks tootjate ja tarnijate vaheliste partnerlussuhete loomise suunas. Tuleb märkida, et muuhulgas hõlmab see sageli osa töö teisaldamist, kui tootjad, kes püüavad vähendada kõrgeid tööjõukulusid, suunavad teatavate osade ja komponentide tootmisprotsessi nende tarnijatele, kes saavad neid väiksemate kulutustega valmistada. Neid suhteid nimetatakse allhangeteks.
Tänaseks on tootjate ja tarnijate liidud muutunud palju lähemal ja tugevamaks. Tarnijad osalevad üha enam toote valmistaja tootmisprotsessis. Paljusid operatsioone, mis varem olid tootjate pädevusse kuulunud, tegelevad praegu nende peamised tarnijad, st osa tööd viiakse kolmandate isikute töövõtjatele. Samal ajal mängivad tootjad järjest enam "dirigentide" rolli ja neid piirab asjaolu, et nad koordineerivad ainult erinevate tarnijate tegevust. Ekspertide sõnul jätkub ka tarnijate ja tootjate tiheda ja tiheda partnerluse suundumus tulevikus, kuna viimased otsivad pidevalt uusi konkurentsieeliseid ülemaailmsel turul ning üks neist allikatest on tihedad suhted tarnijatega.
Tänapäeva kiiresti muutuvas ärimaailmas on ettevõtted, kes ei suuda muutustega kiiresti kohaneda, määratud ebaõnnestumiseks. Kuna seda võime tagab tootmisprotsessi paindlikkus, on paljud organisatsioonid aktiivselt arendanud ja rakendanud paindlikke tootmissüsteeme.
Kaasaegsed tehased ja taimed sarnanevad sageli materjalidega, mis on pärit sci-fi-filmist, kus kaugjuhitavad kärud esitavad kangid arvutipõhistele töötluskeskustele. Robotid muudavad automaatselt töödeldavate detailide positsiooni ja masin, manipuleerides sadade tööriistadega, muudab tooriku lõplikuks osaks. Iga minut ja pool konveieri lõpptootes on mõnevõrra erinev varasemast. Poes ei ole töötajaid ega tuttavaid masinaid. Pisukestade või tööriistade asendamiseks ei ole kulukas varustuse seisakuid. Üks kaasaegne masin suudab toota kümneid ja isegi sadu erinevaid osi, muutes need programmeeritud järjekorras.
Paindlike tootmissüsteemide ainulaadne omadus on arvutipõhise projekteerimise, projekteerimise ja arendamise ning tootmise enda integreerimine, nii et tehased võivad toota väikesi kohandatud partiisid hinnaga, mis varem oli võimalik ainult masstootmisega.
Paindlike tootmissüsteemide kasutamise tulemusena asendavad mastaabisäästu mastaabisäästu. Organisatsioonid ei pea oma ühikukulude vähendamiseks enam tuhandeid identseid tooteid tooma. Uue toote väljastamiseks ei pea nad masinaid ega seadmeid muutma, vaid ainult muudavad arvutiprogrammi.
On teada, et ettevõte, mis suudab kiiresti arendada ja tuua turule uusi tooteid ja teenuseid, pakub endast märkimisväärset konkurentsieelist. Tarbijad eelistavad konkreetset ettevõtet mitte ainult sellepärast, et selle tooted või teenused on odavamad, originaalsed või kvaliteetsed, kuid sageli ka seetõttu, et nad hindavad kõrgelt võimalust saada need võimalikult kiiresti. On palju näiteid ettevõtetest, kes on saavutanud märkimisväärset edu toodete ja teenuste kavandamise ja tootmise aja vähendamisel. Tootmisprotsessi kiirendamiseks ja konkurentidele survet suurendades püüavad paljud organisatsioonid kogu maailmas vähendada bürokraatlikke piiranguid ja lihtsustada nende organisatsioonilisi struktuure; nad loovad kompleksseid töörühmi, taastatakse müügi struktuur, kasutatakse JIT-meetodeid, CIM-süsteeme, paindlikke tootmissüsteeme jne. Ja kõik see peab olema tootmiskavas näidatud, näidates ära, millised võimalused uute toodete või teenuste turuletoomise tsükli kiirendamiseks on teie käsutuses.