logo

Majanduskriisid, mis meid tsunami kallale löövad, on tõeline tugevus igasuguse äritegevuse jaoks. Üks kõige haavatavamaid ettevõtteid on vahendamine, sealhulgas kaubandus. Hulgimüüjad on pidevalt sunnitud tasakaalustama tootjate nõudmisi ja klientide vajadusi ning turuolukorra halvenemine võib see õrna tasakaalu kaotada, põhjustades ettevõtte finantsprobleeme.

Käesolevas artiklis uurime hulgimüügi ettevõtte languse põhjuseid ja anna praktilist nõu majanduskriisi tingimustes müügisüsteemi haldamiseks. Tegelikult käsitletakse arutelus kriisijuhtimist ja tegevusi, mida ettevõtte juhtkond peab konkreetsete ülesannete täitmiseks võtma, et tagada kavandatud müügimahud ja vähendada riske tulevikus. Kriis on sõda, mille kasu sõltub "ülema" võimest õigesti määrata eesmärki ja juhtida oma "armee" jõupingutusi õiges suunas.

Näiteks käsitletakse käesolevas artiklis turustusettevõtte hulgimüügiettevõtteid, kes tegelevad majapidamiskaupade ja ehitus- ja viimistlusmaterjalide hulgimüügiga mitmesuguste formaatide jaemüügikauplustes, mille müügipind on 200-10 tuhat m2.

KASUTAMISE MÕJU KRIISI TINGIMISEKS

Ravi väljakirjutamiseks on vaja teha diagnoos ja mõista haiguse peamised põhjused. Olgem üksikasjalikumalt ära probleemide põhjused, mis põhjustavad majanduskriisi ajal hulgimüügi müügi vähenemist. Toote turustuskanalite probleemide peamised etapid ja osalejate reaktsioon kaubandussuhetes - jaekauplused ja hulgimüügiettevõtted - on toodud joonisel. 1

Tarbijate nõudluse vähenemine - esimene etapp - on vastus negatiivsetele teguritele kogu maailmas ja riigi majanduses. Elanikkonna ostujõudu vähendatakse prognoositavalt ettevõtete töökohtade vähendamise, palkade viivituste, raskuste tõttu tarbimislaenude saamisel ja tagasimaksmisel. Kategooria kaup, mida me kaalume (majapidamistarbed ja ehitusmaterjalid), ei kuulu põhivajaduste hulka, nii et lõppkasutaja hakkab neid viivitamatult päästma. Majapidamiste eelarvelisi vahendeid jagatakse mitte koduabiliste kasuks. Selle tagajärjeks on meie ettevõtte poolt jaekaubanduses tarnitud kaupade müügi vähenemine.

Järgmine (teine) etapp on jaemüüjalt raha laekumiste vähenemine kaupade müügist kauplustes, mis mõjutab otseselt kulukat jaekaubandust. Käibekapitali arvu vähendamine raskendab jaemüüja tegevust pangalaenude ligimeelitamiseks ja tagasimaksmiseks, müüjate mahukate töötajate hoidmiseks, müügipindade eest maksmiseks ja reklaamikampaaniate läbiviimiseks. Sel juhul on paragrahvi omaniku olukorra paratamatu reaktsioon jaemüügihindade langus ja reklaamitegevuse suurenemine. Jaemüügiettevõtted nihutavad nende meetmete kulud hulgimüüjatele: jaemüüja nõuab hulgimüüjad hindu veelgi vähendama ja pikendama laenuperioodi. Häireid hulgimüügiettevõtte muutmiseks, nõuded kaupade tarnimiseks müügitingimustel on äärmuslik meede, kuid need on üsna tõenäolised - see sõltub jaemüüja finantsolukorrast ja selle positsioonist turul.

Peale selle hakkab jaemüüja vabanema vahemikust vähem vedelast osast, jättes hulgimüüjale võimaluse esitada kogu tooteliin poe riiulitele. Majanduskriisi ja müügi vähenemise olukorras, eriti kui pikka perioodi prognoos on ebasoodne, eelistab jaemüük eelistatavalt alati vedelaid kaupu, mis kahjustavad marginaale, mille tulemusel vaadatakse läbi kaupluste sortimendi maatriks madala hinnaga segmendi kaupade suunas. Jaemüügiettevõtjate rangemad nõuded hulgimüügiettevõtete kuludele nende toodete jaemüügiketidesse reklaamimiseks on samuti üsna mõistlikud, kuna kaitsemeetmed jaekaubanduses.

Tarbijate nõudluse vähenemine, jaemüügi langus toob kaasa asjaolu, et probleem jõuab hulgimüügitasemele (kolmas etapp). Hulgimüügi müügi mahu vähenemine toob esile ühelt poolt raskused tarnijatelt nõutavate nõuete tagasimaksmisega, teiselt poolt - ettevõtte inventuuri suurenemisega, kuna jaemüük vähendab tellimusi. Selle tagajärjeks on nõuete ja varude käibe vähenemine, mis halvendab ettevõtte finantstulemusi. Vajadus hulgihindade vähendamiseks, et säilitada müük, pakkuda klientidele täiendavaid allahindlusi ja suurendada toote reklaamimise kulusid, vähendab ettevõtte kasumit. Negatiivsete protsesside kogum põhjustab probleeme laenude saamise ja tagasimaksmisega ning lõpuks ettevõtte rahaliste erinevustega.

Ettevõtte vaba rahavoo puudumine ei võimalda hulgimüüjal karmides kriisiolukordades tõhusalt reageerida turu nõudmistele, säilitada nõutav hulk ja täita kohustusi osapooltele; See omakorda toob kaasa ettevõtte kasumlikkuse vähenemise ja finantsprobleemide edasise kasvu.

KRIISI TINGIMUSTE KLIENTE POLIITIKA MUUTUSED

Milliseid samme peaksid hulgimüügiettevõtte juht võtma, et müüki kriisis hoidma? Tuleb meeles pidada, et ettevõtte kliendipoliitika mängib olulist rolli müügihalduses. Müügi vähenemise olukorras on vaja arvestada iga kliendiga selle mõju, pidades silmas käibe ja rahavoogude kavandatud eesmärkide saavutamist. Artikli autori arvamus: käesoleval juhul müügi marginaal on oluline, kuid siiski kõrvalmõju. Peamine on säilitada oma positsioon turul ja tagada kavandatud näitajate saavutamine, mida mainiti eespool.

Mõelge klientide kategooriatele, kasutades ABC analüüsi kliendi mõju kohta käibele ja pakkudes ettevõttele kiiret raha (väikese viivitusega või ilma).

1.Arühma A klientidele iseloomustab kõige olulisem panus ettevõtte käibesse (kuni 80% käibest) ja suurte edasilükatud maksed tarnelepingute alusel (30 kuni 60 päeva). See on kõige nõudlikum klientide kategooria müügikulude osas. Selle grupi klientidel on keskmise tasemega lojaalsus

väheneb turul, on väga tõenäoline, et nad saavad endale lubada tarnijaid pöörata, et muuta sortimendi maatriks ja saavutada paremad tarnetingimused. Olles kaotanud kliendiandmete, võib hulgimüüja kokku puutuda müügi järsu langusega ja turuosa kahanemisega. Suurte klientidega suhete taastamine võtab pikka aega (kaks kuni neli kuud) ja tavaliselt toob hulgimüügiettevõttel kaasa hinnaalandusi ja tarnetingimusi.

Selle kasumliku, kuid omamoodi kliendirühmaga töötamise taktikad on järgmised.

■ Kliente tuleb üle kanda faktooringu töötingimustele, kui seda ei ole varem tehtud. See meede võimaldab ettevõttel kiirelt saada laekumata raha, isegi kliendi soovil, edasilükatud makse suurendamiseks.

■ Jaemüügitoetust tuleks intensiivistada (ostjate ja müügikonsultantide soodustused, kaupluste promootorid, jaemüügikataloogides reklaamimine jne). Hoolimata asjaolust, et tootearendamine sunnib ettevõtet kandma teatavaid kulusid, on pikemas perspektiivis tasuvam kui jaemüüjatele pakutavate allahindluste pakkumine. Edutamise kulud on lühiajalised, samas kui madalamate hindadega on nende eelmise tasemega võrreldes väga raske naasta. Samuti tuleb arvestada sellega, et müügihindade langus sunnib oma konkurente samalaadseid meetmeid võtma ja turult lahkumine pole toonud midagi head.

■ Kui teil on selline võimalus, võite pakkuda jaemüügipakendeid madalama hinnatasemega. On oluline, et lõpuks ei asenda nad teie peamist toodet kaupluste riiulitel, tuues olulise osa kasumist.

Seega, selleks, et säilitada selle kliendigrupi müügimahtusid, peab hulgimüügiettevõtja aktiveerima müügitoetuse ja suurendama edasilükatud makset.

2. B-rühma klientidele on iseloomulik panus ettevõtte käibesse kuni 15%, keskmisest viivitustest tarnelepingutes (14-30 päeva). Sellel kõige vähem nõudlikul kliendikategooriatel on kõrge lojaalsus. Isegi nõrgema nõudluse korral on selle grupi kliendid tarnijaid vahetades äärmiselt vastumeelsed, sest nad väärtustavad isiklikke sidemeid ja koostöö ajalugu. Kriisiolukorras võetavate meetmetega võivad sellised kliendid ajutiselt oma tellimusi vähendada või hulgimüüjatelt nõuda konkreetsete tarnete hindade vähendamiseks.

Selle kliendigrupi töö taktika on järgmine:

■ Edasilükatud maksete puhul on vaja 30 päeva jooksul kliente üle kanda faktooringutöötingimustele.

■ Olukorra pidev jälgimine kliendiga, samal ajal kui jaemüügi langus on vajalik, pakub partnerile hinnakampaaniat hulgimüügiettevõtte poolt tema kauplustes tarnitud kaupade kohta. Nende meetmete kulusid läbirääkimiste kaudu saab kliendiga jagada.

■ Kliendile tuleb anda lisateenus, näiteks kaupade tarnimine laosse, tellimuste töötlemise kiirendamine, poeskäijate koolitus.

Nagu näeme, on müügimahtu võimalik hoida selle grupi klientide jaoks ilma müügihindu alandamata - parandades teenuse taset. Tuleb märkida, et selleks, et säilitada hulgimüügiettevõtte klientide suure lojaalsuse kõrge tase, on vaja tagada neile individuaalne lähenemine ja kontrollida iga kliendi olukorda täieliku kontrolli all.

3. Kontserni C kliente iseloomustab panus ettevõtte käibesse kuni 5%, maksetähtaegu ei tehta. See klientide kategooria saab oma kaupu kõrgeimal võimalikul hinnaga ja toob hulgimüüjale "kiire" raha. Samal ajal on selle grupi klientidel madal lojaalsus, uurides pidevalt turgu madalamate hindade otsimisel. Müügihindade tõusuga lähevad sellised partnerid koheselt ära.

konkurendile, kellel on atraktiivsem hinnapakkumine.

Selle kliendigrupi töö taktika on järgmine.

■ Valitud tootekirjeldustele tuleb teatada eripakkumisi, millel on olulised allahindlused. See samm meelitab ligi kliente ja suurendab "kiire raha" voogu.

■ Olenevalt tellimuste mahust tuleb klientidele rakendada täiendavaid allahindlusi.

■ Võite korraldada madala käibe ja mittelikviidsete toodete müügi.

Kriisi ajal on võimalik mitte ainult säilitada, vaid ka suurendada selle kliendirühma müüki, kui me läheme müügihindade langusesse, et saada lahti mittelikviidsed tooted.

Tuleb märkida, et turu kriisi ajal on otstarbekas kulutada aega ja ressursse selle laiendamiseks ainult siis, kui A-klassi kliendid vaatavad sortimentide maatriksit. Kui me võtame arvesse selliste klientide suurt panust hulgimüügi ettevõtte käibesse, siis võimaldab uue toote edukas kasutuselevõtt tootemaatriksile säilitada oma positsiooni. Kõigil muudel juhtudel on turumehhanismidele kiiresti vaja reageerida, nii et laiendamine ei ole õigeaegne - on targem keskenduda olemasolevate valikute müümisele.

MÜÜGIJUHTIMISE HALDAMISE PEAMISED ASPEKTID KRIISI TINGIMUSTES

Isegi parim klientidega töötamise strateegia kannatab fiaski ilma müügiosakonna töötajate pädeva juhtimisega. Ettevõtte müügiarengu poliitika rakendamise kõige olulisem tingimus kriisi ajal on ettevõtte infovärav puudumine. Müügi vähenemise olukord on töötajate jaoks stressirohke, põhjustades tööandja stabiilsuse ja tuleviku ärevuse ebakindlust. Kui samal ajal juhtub ettevõtte juhtkond, et midagi ei juhtu või piirdub ebamääraste vabandustega, on töötajad kindlalt tõestanud, et asjad on halvad ja rohkem muret oma töökoha pärast kui ettevõtte müügi arengut. Et vältida asjatuid muresid ja seada inimesed tõhusa töö poole, tuleks kõik kahtlused, arutelud ja vaidlused jätta juhatuse uste taga. Müügiosakonna juht peaks kehtestama töötajatele konkreetsed ülesanded ja nõudma nende rakendamist ning peamine eesmärk on näidata alluvatele nende tegevuses usaldust. Müügijuhtide juhend peaks olema selge, arusaadav ja hääldatav võitja toonil. Müügiosakonna motoks peaks olema postulaat: "Mis tahes kriis muudab meid tugevamaks, kuna see annab meile võimaluse näidata meie parimaid omadusi!" Selle olukorraga toimetulemiseks peaks müügiosakonna juhil olema hea juhtimiskogemus ja võime töötada koos inimestega, mistõttu artikli autor soovib hoiatada ettevõtte juhtiv juhtimine alates parima müüja müügiosakonna juhataja ametisse nimetamisest. Stabiilse perioodi jooksul võib ta osakonnaga toime tulla, kuid kriisi ajal ei ole osakonnale määratud ülesannete lahendamiseks piisav müügivõimalus.

Müügiosakonna eesmärk peaks olema sama - müügikava rakendamine. Samal ajal on vaja seda plaani sisustada vastavalt kliendigruppidega töötamise taktikale. Olulised müügijulgeoleku juhid, mis vajavad erilist tähelepanu:

■ Soovitav on külastada peamisi kliente ühiselt: osakonna juhataja ja kliendi eest vastutav juht;

■ vähendate aruannete esitamise aega, veedate rohkem aega klientide ja müügikohtade külastamiseks;

■ hinnata, kas kava tuleb rakendada iganädalaselt;

■ Töötajad peaksid klientidele seadma kvaliteedieesmärgid (näiteks toetama kaupluste reklaamimist);

■ peate määrama eesmärgid uute klientide leidmiseks;

■ juhtida müügipersonali tööalast suhtlemist seotud osakondadega: rahandus, logistika, hanked, turundus. Ettevõtte kõikide töötajate ühised jõupingutused peaksid olema suunatud tekkivate probleemide kiirele ja tõhusale lahendamisele, mitte vastutuse ja volituste jagamisele, nagu sageli juhtub. Näiteks peaks finantsosakond viivitamatult ja ilma meeldetuletusteta andma müügiosakonnale andmeid klientide nõude kohta, ostja osakond - operatiivne teave kaupade kättesaamise kohta, logistika osakond - teeb kõik endast oleneva, et korraldada klientidele kaupade kiiret ja kvaliteetset tarnimist. Ainult siis, kui iga osakond täidab selgelt ja kiiresti oma ülesandeid ja tajub seonduvaid teenuseid pigem partnerite kui konkurentidega, töötab ettevõte üheainsa organismina ning suudab kriisiperioodil tekkinud raskusi vastu pidada, ilma et see oleks kulukaid vaidlusi ja korralduslikke küsimusi kulutanud.

Tähelepanu tuleks pöörata ka ajajuhtimisele, tööviljakuse tõstmisele tööaja tõhusa kasutamise kaudu (on vaja osakonna töötajate ülesannete auditeerimist ja põhiprotsessist eemal viibivate toimingute arvu vähendamist - müük)

Allpool on esitatud müügiprotsessi reguleerivate dokumentide näide.

1. Kuu alguses olev dokument - osakonna müügikava kontekstis:

2. Müügijuhtide iganädalased aruanded järgmises vormis: klient, kontaktisik, kontakt (telefonikõne, kohtumine), läbirääkimised, tulemus.

3. Aruanded müügiosakonna iganädalasele koosolekule - juhtide müük seoses:

■ kliendid (plaani hinnanguline protsent);

4. Müügijuhi nädalaaruande hindamine vormis: klient, kontaktisik, kontakt (telefonikõne, kohtumine), läbirääkimised, tulemus. Töötajate individuaalseid kohtumisi nädala tulemuste põhjal.

5. Kuu lõpus olev dokument - aruanne osakonna müügikava rakendamise kohta seoses:

6. Lõplik aruanne juhtide aruannete kohta vormis: klient, kontaktisik, kontakt (telefonikõne, kohtumine), läbirääkimised, tulemus (hinnatakse kontaktide tõhusust, pakkumiste arvu, arveid, saadetisi, uute klientide arvu).

Autor leiab, et ebaõnnestunult käivitada kriisis müügi struktuuri laiaulatuslikud muutused - see tuleb teha "rahuajal". Müügiosakonna töötajate motivatsioonisüsteemi kohandamine peaks toimuma vastavalt selle organisatsiooni finantsparameetrite mõistmisele, mida soovite mõjutada. Siin on mõned näited.

■ Kui eelmise stiimulite süsteem oli allutatud klientide poolt sisse toodud töötaja kasumimarginaali võib suunamine makse sõltuvust käive. Seega on võimalik ergutada müügijuhte tööle, et suurendada brutokäivet ja kliendilt kaupade eest maksmist. Sellisel juhul on osakonna juhataja kohustatud hindu kontrollima

haldur pakub kliendile (vastavalt sellele, millises hinnakirjas veerus ta kaupu veab). Pole saladus, et lihtsaim viis käibe suurendamiseks on hinna langus, ja marginaalse kasumi stiimulite puudumine muudab selle parameetri töötajate jaoks tähtsusetuks. Vajaduse korral on mõistlik kehtestada piirangud juhtide õigustele hinnakirja veergude muutmiseks.

■ Kui motivatsioonisüsteem ei põhine raha laekumisel (kaup lähetatakse ja makstakse), vaid saadetisega (kauba laost saadetakse), siis tuleb töötasu arvutamisel lisada nõude käibekordaja. Seega julgustatakse klientide nõuete õigeaegse tagasisaamise korraldaja tööd.

Samuti võite sisestada eraldi lisatasu mittelikviidsete toodete müügi puhul äärmuslikel juhtudel - trahvi mittelikviidsete müügi puudumise tõttu. Juhataja palka saab muuta ka tema osakonna töö uute kontrollitavate parameetrite alusel.

Tuleb meeles pidada, et motivatsioonisüsteemi muutmine on personali psühholoogiliselt keeruline protsess, mistõttu on vajalik selle elluviimine ettevõtte kriisiolukorras, kui see on absoluutselt vajalik ja sõltuvalt tippjuhtide valmisolekust pädevaid muudatusi rakendada, kaotamata töötajaid ja nende entusiasmi.

Kahjuks otsustab tippjuhtkond paljudel juhtudel müügi langemise tingimustes kulude vähendamiseks palgalofondi kaudu. Vähendamine hõlmab koos teenindusüksuste (ladu, logistikaosakond, raamatupidamine, infotehnoloogia) töötajad ja müügiosakonna töötajad. Loomulikult on kulusid kriisis vaja vähendada, kuid peate mõistma, et mis tahes kriis on ajutine nähtus ning kvalifitseeritud personali kadumine müügistruktuuris võib hiljem muutuda organisatsiooni tõsiseks süsteemseks kriisiks.

ETTEVÕTTE ORGANISATSIOONSTRUKTUURI AUDIT: KRIISI KASUTAMINE JÄRGNEVALT

Kriisidele kiiresti reageerimiseks ja ettevõttes vastumeetmete võtmiseks on vaja paindlikku organisatsioonilist struktuuri. Kindla firma juht ei oota kriisi, et mõista, et ettevõte vajab muudatusi. Vaatleme põhilisi ja oluliste osade organisatsiooniline struktuur üldiselt ja müügi juhtimise eelkõige olema teadlik tippjuhid firma kuni tekib probleem.

Ettevõttes tõhusaks toimimiseks tuleks rakendada järgmist.

■ Optimeeritud äriprotsessid. Nende puudumisel kulutab ettevõte tulemuse saavutamiseks liiga palju aega: töötajad, kellel puuduvad selged juhised, on iga kord "jalgratta taasloomine", on raske leida protsessi eest vastutavaid isikuid, mistõttu pole keegi küsida, kui tulemuse puudumisel on raske mõista täpselt, kus probleem on. Olles mõelnud ja selgelt kirjeldanud ettevõtte protsesse, säästate palju aega ja raha tulevikus ja hoiduge käsitsi juhtimise vajadusest.

■ KPI parameetrite (peamised tulemusnäitajad) põhinev motivatsioonisüsteem. Kui töötajad osakondade, mis mõjutavad ettevõtte kasumit, selgelt teadlik sellest, mida näitajad tööta, nad saavad boonust - see on parim stiimul töötaja saavutada just selline näitajad ilma surve juhtimine. See peaks olema kasulik, kui inimesed teenivad oma ettevõtte jaoks raha.

■ Maksimaalne tööviljakus: ettevõtte struktuur, töötajate arv ja tootmisvahendid peavad vastama ettevõtte käibele. Sisaldab extra töötajad maksma üüri vabade pindade, andes liiga lai reklaam - on jätta võimalust, et investeerida seda raha korral väljumist kriisist.

Üldiselt tähendab äriprotsesside optimeerimine järgmist:

■ olemasolevate protsesside auditeerimine;

■ Mõista iga protsessi panust tõhususe kasvu üldisesse tulemusesse;

■ iga protsessi KPI mõju süsteemi elementidele;

■ funktsioonide jagunemine üksuste kaupa vastavalt nende ülesannetele;

■ dubleerivate funktsioonide kõrvaldamine;

■ vastutusala piiritlemine;

■ personali optimeerimine.

Müügiosakonnast soovitatakse toetada:

■ müügijuhtimissüsteem: müügi planeerimine käibe ja kasumi osas, kliendid, piirkonnad; Müük ei tohiks olla kaootiline, kliendid ei tohiks tunduda "mitte kuhugi" ja kaotada "mitte kuhugi", peaksid müügijuhid selgelt teadma, milliste klientide rühmade kohta, millistest piirkondadest nad vastutavad ja milliste tulemuste nad ootavad sellel perioodil;

■ müügipersonali töötajate territooriumi katvuse tagamine: konkreetse piirkonna arengu planeerimisel on vaja eraldada piisav arv töötajaid, et aktiivselt töötada selle territooriumi klientidega, kaasa arvatud reisimine;

■ müügistruktuuri liikuvus;

■ CRM-i elemendid: klienditeave peaks kogunema ettevõttes ja olema turundustegevuse planeerimise aluseks; Sellise teabe kaotamine müügitöötaja lahkumisel on vastuvõetamatu.

KPI äriprotsesside mõju ROI-le (investeeringutasuvus), st investeeritud kapitali kasutamise efektiivsus on toodud joonisel. 2

Kokkuvõtteks sooviks autor soovida ettevõtete ja osakondade juhtidele: kriisist kui raskest, kuid vältimatuks etapiks oma ettevõtte arengus. Tavaliselt juhitud ettevõte kriisis muutub tugevamaks, kui konkurendid nõrgendavad ja turul ilmnevad uued võimalused.

Sergey Viktorovich Glukhov - Müügidirektor, SK Sunline (Peterburi

Kuidas töötada kriisis

Ülemaailmse majanduskriisi tagajärgi on endiselt raske ennustada, kuid paljud töötajad on juba mõistnud, et peavad oma rihmad tugevdama. Sellises olukorras on oluline mitte segi ajada, mitte paanikat, isegi kui asjaolud sunnivad sind otsima uut tööd. Järgmised psühholoogilised näpunäited aitavad teil seda ebameeldivat aega ellu jääda.

Rõõmustage, kui kriisi puhkemise ajaks oli usaldusväärses firmas hea koht. Ausalt öeldes ei ole kõik nii õnnelikud. Kuid te ei tohiks lõõgastuda. Uurige hoolikalt oma ettevõttes toimuvat protsessi ja tehke järeldusi. Mis on ametivõimude töötajatega võrreldes muutunud? Kuidas jagatakse auhindu nüüd? Kas on olemas uute spetsialistide värbamine ja milliste positsioonide? Millised on ettevõtte kui terviku väljavaated?

Võite valida ühe käitumisstrateegia (või võite ühendada kõik kolm):

1. Töö kõvasti. Kui ametivõimud näevad, et nad vajavad sind, siis suudate teil püsida kõige tõsisema majandusliku "tormi" all. Esiteks saavad ettevõtted vabaneda "ballastist", st laiskatest, distsiplineerimata, ebapiisavalt teadlikest töötajatest. Proovige ennustada oma karjäärivõimalusi ennast: kas nad võivad määrata teile vastutustundlikuma ametikoha või vastupidi tühistamise? Mõelge, mida olete valmis loobuma, aga mitte nõus. Võibolla olete valmis mõnda aega, et tulla toime palga alandamisega, mitte lihtsalt tänaval.

2. Kui tunnete, et nad otsivad, küsite teilt, hakake tööd otsima. Vaadake lähemalt seotud ettevõtted ja nendega seotud kutsealad. Hoolikalt uurige kolleegide kogemust: kes läheb kuskil, kes on kriisist tingitud.

3. Valikuvõimalus "uppumisel olevate inimeste säästmine on uppumisega inimeste töö ise" on kõige iseloomulik omamaistele ettevõtetele. Kuid võib-olla teie administratsioon läheb teisel viisil: teie ettevõte saab täielikult uute tingimustega kohaneda, ja igal töötajal on koht ja üldse ei saa rääkida vallandamisest. Näiteks ettevõte kasutas kallite kingade tootmiseks ja seejärel läks üle odavamatele: keegi ei vallandanud, vaid kõik töötajad läksid üle teistele standarditele. Kui leiate end sellisesse ettevõttesse, mis on uute tingimustega kohanenud - proovige kaasa kohanemisele kaasa aidata. Võibolla on see, kuidas saate välja tulla - koos kogu meeskonnaga.

Ükskõik kui kurb see on seda mõista, kuid väljapoole võib väga stabiilne ettevõte kriisi mõjul oma personalipoliitikat ja personali vaadata. Nii et peate olema vaimselt ette valmistatud selleks, et teid äkki kutsutakse ametivõimudele ja palutakse kirjutada lahkumisavaldus. Vallandamine ei tohiks olla teile šokk: see on põhjus õppida, mõtlema, võtta teatud meetmeid.

Kui olete pakkumise sulgemiseks vastu võtnud, ärge kiirustage avaldust "omal". Esiteks ei saa keegi sundida sind loobuma, nad saavad ainult küsida. Nüüd mõtle: sa tõesti tahad minna, mida nimetatakse, kuhugi? Lisaks tagab riik ebaseaduslikult vallandatud isikutele teatavat kaitset. Kriis kriisi, ja te saate alati minna kohtusse üle ebaseadusliku vallandamise palkade vähendamine, rikkumise oma õiguste likvideerimise või pankroti firma. Veelgi hullem, kui teil on "hall" palk või olete tavaliselt mitteametlikult tööle võetud. Kuid isegi sel juhul on parem konsulteerida tööõiguse spetsialiseerunud juristiga - võite ikkagi oma huve kaitsta.

Oletame, et vallandamine toimus. Noh, lubage endale natuke puhkust. Muidugi, kõik sõltub sellest, kas teil on kokkuhoid. Üks inimene võib endale lubada puhata kuu ja teine ​​- vaid paar päeva. Kuid selle lühikese aja jooksul saate koguda jõudu ja analüüsida, mis sinuga juhtus.

Alusta oma tööotsimist kolleegide ja tuttavatega. Võibolla nad ütlevad teile mõne käigu. Ärge anna üldist paanikat: kui teie kõnelejad hakkavad sind kriisiga hirmutama hakkama, siis võta nende nõu eraldi. Hirm ei ole tunne, mis aitab teil tööd leida.

Pidage meeles, mis on teie enda erialadel. Mida rohkem neist - seda parem. Teil võib tekkida vajadus õppida mälust 10 aasta tagant omandatud oskused. Ärge muretsege: tasub unustatud tööd kaks või kolm korda teha ja palju mäletatakse iseenesest.

Pidage meeles, et kriisis ja edukalt ellu jäänud inimestel, kes ei kuulu ülemäärase uhkuse alla ja on seetõttu valmis mõnede nende staatuse alandamiseks, et nad liiguksid ülemuste auastmest alluvate kategooriasse.

Näpunäited:

  • Isegi kriisi ajal ärge lõpetage oma kvalifikatsiooni omandamist ja parandamist. Kui kursustel pole raha - võtke raamatukogu õpikut - ja loe, loe, loe.
  • Laienda oma kontakt läbi sotsiaalsete võrgustike. Mida rohkem tuttav - seda rohkem töövõimalusi.
  • Registreerige oma CV nii palju "töökohti" kui võimalik.
  • On inimesi, kes elavad kõrvalisi töökohti. Te saate ka nende eeskuju järgida.
  • Kriisi ajal on palju pettusi. Järgige hoolikalt tööandjate ettepanekuid ja ei tööta kaua "lubaduste eest."
Top